12.직원을 '비용'으로 취급하는 리더십: 섬김의 리더십이 어떻게 조직을 강하게 만드는가

주제 12: 직원을 '비용'으로 취급하는 리더십: 섬김의 리더십이 어떻게 조직을 강하게 만드는가

Topic 12: Leadership that Treats Employees as 'Costs': How Servant Leadership Makes an Organization Stronger
"너희 중에 누구든지 크고자 하는 자는 너희를 섬기는 자가 되고 너희 중에 누구든지 으뜸이 되고자 하는 자는 모든 사람의 종이 되어야 하리라" (마가복음 10:43-44)

서론: 손익계산서에 갇힌 리더의 비극
현대 기업의 재무제표에서 '인건비(Personnel Costs)'는 가장 큰 비중을 차지하는 비용 항목 중 하나입니다. 이 때문에 많은 리더들은 자신도 모르는 사이에 직원을 '관리해야 할 비용'이자 '최소화해야 할 지출'로 여기는 함정에 빠집니다. "어떻게 하면 더 적은 인원으로 더 많은 성과를 낼 수 있을까?", "직원 복지를 줄여서 영업 이익률을 높일 수 없을까?" 와 같은 질문들이 경영 회의의 주된 안건이 됩니다. 이러한 '비용 관점의 리더십'은 단기적인 재무 성과를 개선하는 데 효과적인 것처럼 보일 수 있지만, 장기적으로는 조직의 가장 중요한 자산인 '사람'의 마음을 잃게 만들어 기업 전체를 병들게 하는 치명적인 독이 됩니다.

이러한 세상의 방식과 정반대의 지점에 예수님이 보여주신 '섬김의 리더십(Servant Leadership)'이 서 있습니다. 세상의 리더들은 더 높은 곳에 올라 군림하려 하지만, 예수님은 가장 낮은 곳으로 내려와 제자들의 발을 씻기심으로써 리더십의 본질을 완전히 뒤바꾸셨습니다. 많은 크리스천 리더들이 이 섬김의 리더십을 개인적인 신앙의 덕목으로는 존중하지만, 치열한 비즈니스 현장에서는 적용하기 어려운 비현실적인 이상이라고 치부해 버립니다. 과연 섬김의 리더십은 기업의 경쟁력을 약화시키는 순진한 발상에 불과할까요?

이 글은 직원을 '비용'으로만 취급하는 리더십이 왜 가장 어리석고 비효율적인 경영 방식인지를 논증하고, 오히려 '섬김의 리더십'이 어떻게 조직의 창의성과 생산성을 극대화하여 가장 강력하고 지속가능한 조직을 만드는지를 탐구하고자 합니다. 육하원칙(六何原則, 5W1H)의 틀을 통해, 우리는 섬김의 리더십이 단순히 윤리적인 차원을 넘어, 가장 탁월한 '경영 전략'임을 발견하게 될 것입니다. 이 여정은 우리의 리더십 패러다임을 '통제와 관리'에서 '신뢰와 임파워먼트'로 전환시켜, 우리의 일터를 차가운 이익 집단에서 뜨거운 사명 공동체로 변화시키는 놀라운 지혜를 제공할 것입니다.

1. Who (누가) 직원을 '비용'으로 취급하는가?
직원을 비용으로 여기는 태도는 악랄하고 탐욕스러운 경영자에게만 나타나는 특성이 아닙니다. 선한 의도를 가졌음에도 불구하고, 구조적인 압력과 잘못된 경영관으로 인해 많은 리더들이 이러한 함정에 빠지게 됩니다.

첫째, 재무적 성과에 대한 압박이 심한 CEO와 임원들이 가장 대표적입니다. 이들은 주주와 이사회로부터 분기별 실적을 끊임없이 요구받습니다. 매출이 정체되거나 이익이 감소할 때, 가장 손쉽고 빠르게 숫자를 바꿀 수 있는 방법은 구조조정을 통한 인원 감축이나 임금 동결, 복리후생비 삭감입니다. 이러한 결정은 단기적으로는 재무제표를 보기 좋게 만들지만, 장기적으로는 조직에 남아있는 직원들의 불안감을 증폭시키고 회사에 대한 충성도를 무너뜨리는 결과를 낳습니다.

둘째, 경험이 부족한 소규모 사업체 대표나 팀 리더들 역시 의도치 않게 이러한 오류를 범합니다. 이들은 '리더는 지시하고 통제하는 사람'이라는 전통적인 리더십 모델밖에 배우지 못했기 때문에, 직원들을 자신의 사업 목표를 달성하기 위한 '수단'이나 '도구'로 여기기 쉽습니다. 직원들의 성장에 투자하거나 그들의 의견에 귀 기울이기보다는, 세세한 부분까지 모두 지시하고 감시하는 '마이크로매니지먼트(Micromanagement)'에 빠집니다. 이는 직원을 스스로 생각하고 책임질 수 있는 인격체로 존중하지 않는 태도의 발현입니다.

셋째, 효율성과 시스템을 중시하는 HR(인사) 및 재무 부서의 관리자들도 직원을 숫자로만 바라볼 위험이 큽니다. 이들은 조직 전체의 효율성을 높이기 위해 직원들을 객관적인 데이터와 지표로 평가하고 관리하는 역할을 합니다. 이러한 역할 자체는 필요하지만, 그 과정에서 개별 직원의 고유한 상황과 잠재력, 인격적인 측면을 간과하고 오직 '인력 효율성', '1인당 생산성'과 같은 차가운 숫자로만 직원을 판단하게 될 수 있습니다. 이는 시스템의 효율을 위해 사람을 희생시키는 비인간적인 조직 문화를 만드는 원인이 됩니다.

결론적으로 직원을 비용으로 취급하는 태도는 개인의 악한 성품 문제라기보다는, '사람'보다 '숫자'를, '장기적인 가치'보다 '단기적인 이익'을 우선시하는 현대 경영 시스템의 구조적인 병폐에 가깝습니다. 따라서 이 문제를 해결하기 위해서는 리더 개인의 변화를 넘어, 조직의 시스템과 문화 전체를 바꾸려는 노력이 필요합니다.

2. What (무엇이) 두 리더십의 핵심적인 차이인가? - '통제'와 '임파워먼트'
직원을 '비용'으로 보는 리더십과 '섬김의 대상'으로 보는 리더십은 인간과 조직을 바라보는 근본적인 관점에서부터 모든 것이 다릅니다. 이 둘의 핵심적인 차이는 '통제(Control)'와 '임파워먼트(Empowerment)'라는 단어로 요약될 수 있습니다.

비용 관점의 리더십: '통제'를 통한 가치 착취

이 리더십 모델은 직원을 기본적으로 '신뢰할 수 없고 게으른 존재'로 가정합니다. 따라서 최대한의 성과를 뽑아내기 위해서는 외부적인 통제와 감시가 필수적이라고 믿습니다.

인간관: 직원은 월급을 받는 대가로 노동력을 제공하는 '자원(Resource)'이다. 이 자원은 사용하면 닳아 없어지는 '비용'이므로, 최소한의 비용으로 최대한의 효율을 뽑아내야 한다.

리더의 역할: 직원을 '관리'하고 '감독'하는 사람(Manager/Supervisor)이다. 명확한 지시를 내리고, 정해진 규칙대로 움직이는지 감시하며, 목표 미달 시 책임을 묻는 것이 주된 역할이다.

동기 부여 방식: '당근과 채찍'을 사용한다. 성과에 따른 인센티브(당근)와 해고나 징계에 대한 두려움(채찍)이라는 외부적인 보상과 처벌을 통해 직원을 움직이려 한다.

조직의 모습: 리더가 정점에 서서 모든 것을 결정하고 지시하는 '수직적 피라미드' 구조를 가진다. 정보는 상부에 집중되고, 직원들은 수동적으로 지시를 이행하는 부품처럼 움직인다.

섬김의 리더십: '임파워먼트'를 통한 가치 창조

이 리더십 모델은 직원을 기본적으로 '성장하고 기여하고 싶어 하는 존엄한 존재'로 가정합니다. 따라서 그들의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 환경을 만들어주는 것이 리더의 역할이라고 믿습니다.

인간관: 직원은 고유한 재능과 잠재력을 가진 '인격체(Person)'이다. 이들의 성장에 '투자'하면, 그들은 더 큰 가치를 창출하여 회사에 기여하는 소중한 '자산(Asset)'이 된다.

리더의 역할: 직원의 성공을 '지원'하고 '섬기는' 사람(Servant/Supporter)이다. 공동의 비전을 제시하고, 직원들이 일하는 데 방해가 되는 장애물을 제거해주며, 그들이 성장할 수 있도록 돕는 것이 주된 역할이다.

동기 부여 방식: '신뢰와 위임'을 사용한다. 직원들을 신뢰하고 그들에게 권한과 책임을 과감하게 위임함으로써, 일에 대한 주인의식과 내적인 만족감을 느끼게 한다.

조직의 모습: 고객과 현장 직원이 최상단에 있고, 리더가 맨 아래에서 이들을 떠받드는 '역피라미드' 구조를 지향한다. 정보는 투명하게 공유되고, 직원들은 스스로 문제를 해결하고 창의적인 아이디어를 내는 파트너로서 일한다.

결국, 비용 관점의 리더십은 직원의 '손발'을 사서 통제하려 하지만, 섬김의 리더십은 직원의 '마음과 영혼'을 얻어 그들의 자발적인 헌신을 이끌어냅니다. 전자가 직원의 가치를 '착취'하여 단기적인 이익을 얻는다면, 후자는 직원의 가치를 '창조'하여 장기적이고 지속가능한 성공을 만들어갑니다.

3. When (언제) 리더는 직원을 '비용'으로 취급하려는 유혹에 빠지는가?
섬김의 리더십의 가치를 이론적으로는 알더라도, 실제 경영 현장에서는 직원을 비용으로 취급하려는 강력한 유혹에 직면하는 위기의 순간들이 있습니다.

첫째, '회사가 재정적 위기에 처했을 때' 가장 먼저 직원을 비용으로 보게 됩니다. 당장 다음 달 직원들 월급 줄 돈이 부족하거나, 매출이 급감하여 생존 자체가 불투명해질 때, 리더는 '사람'을 생각할 여유가 없다고 느낍니다. "회사가 망하면 모두가 일자리를 잃는다"는 논리 아래, 가장 손쉬운 해결책인 인력 감축(정리해고) 카드를 꺼내 들게 됩니다. 물론 생존을 위한 고통스러운 결정이 필요할 때도 있지만, 많은 경우 위기의 원인을 내부적으로 성찰하고 다른 해결책을 찾으려는 노력 없이, 가장 약한 고리인 직원에게 책임을 전가하는 방식으로 문제가 해결되곤 합니다.

둘째, '급격한 성장으로 조직이 비대해졌을 때' 리더는 직원을 인격체가 아닌 숫자로 보기 시작합니다. 직원이 10명일 때는 모든 직원의 이름과 가족 상황을 알 수 있었지만, 100명, 1,000명이 되면 더 이상 개별적인 관계를 맺는 것이 불가능해집니다. 이때부터 리더는 직원을 '인사팀 보고서의 숫자'나 '조직도의 네모칸'으로 인식하기 시작합니다. 개개인의 사정과 목소리보다는 조직 전체의 효율성과 시스템을 우선시하게 되고, 직원들은 리더와 감성적인 연결고리를 잃어버린 채 익명의 존재로 전락하게 됩니다.

셋째, '직원이 기대에 미치지 못하는 성과를 내거나 실수를 저질렀을 때' 우리는 그를 '비용 덩어리'로 취급하려는 유혹을 받습니다. 낮은 성과를 내는 직원을 보며 "월급만 축내는 쓸모없는 직원"이라고 생각하거나, 큰 실수를 저지른 직원에 대해 "저 실수 때문에 회사가 입은 손해가 얼마인가"를 먼저 계산하게 됩니다. 물론 성과에 대한 책임과 평가는 필요합니다. 그러나 섬김의 리더는 그를 문제아로 낙인찍기 전에, "왜 저 직원이 잠재력을 발휘하지 못하고 있을까? 내가 리더로서 무엇을 도와줄 수 있을까?"를 먼저 질문합니다. 실패를 성장의 기회로 삼도록 돕기보다, 실패의 비용을 따지며 그를 제거 대상으로만 여기는 것은 리더로서의 책임을 방기하는 것입니다.

이처럼 회사의 위기, 조직의 성장, 그리고 직원의 실패라는 세 가지 순간은, 리더의 민낯, 즉 직원을 진정으로 어떻게 생각하는지를 드러내는 리트머스 시험지와 같습니다. 이 순간에 어떤 선택을 하느냐가 그 리더의 그릇과 조직의 미래를 결정합니다.

4. Where (어디에서) 이러한 '비용 관점의 리더십'은 정당화되는가?
직원을 비용으로, 관리의 대상으로만 여기는 리더십 모델은 어디에서 그 이론적, 문화적 기반을 찾고, 어떻게 당연한 경영 상식처럼 받아들여지게 되었을까요?

첫 번째 원천은 '과학적 관리론'에 뿌리를 둔 20세기 산업 시대의 패러다임입니다. 20세기 초 프레더릭 테일러(Frederick Taylor)가 주창한 '과학적 관리론'은 노동자의 작업을 시간과 동작으로 잘게 쪼개어 분석하고, 가장 효율적인 단 하나의 방법(One Best Way)을 찾아내어 노동자를 그에 맞게 훈련시키는 방식이었습니다. 컨베이어 벨트로 대표되는 포드 시스템(Fordism)은 이를 극대화한 모델입니다. 이러한 시스템 안에서 노동자는 스스로 생각하고 판단하는 주체적 인격이 아니라, 기계의 속도에 맞춰 정해진 동작을 반복하는 '기계의 부품'으로 취급되었습니다. 이러한 '인간의 도구화' 사상은 지난 100년간 현대 경영학의 근간을 이루며, 리더는 '설계하고 통제하는 자', 직원은 '수동적으로 실행하는 자'라는 인식을 우리 안에 깊이 각인시켰습니다.

두 번째 원천은 '주주 가치 극대화'를 유일한 목표로 삼는 신자유주의적 자본주의입니다. 1980년대 이후 세계 경제를 지배해 온 신자유주의는 "기업의 주인은 주주이며, 경영진의 유일한 책임은 주주의 이익을 극대화하는 것"이라고 주장합니다. 이 관점에서 직원, 고객, 사회는 모두 주주 가치를 높이기 위한 '수단'에 불과합니다. 따라서 단기적인 주가를 높일 수 있다면, 대규모 정리해고를 통해 인건비를 줄이거나, 직원 복지를 축소하는 것은 '합리적'이고 '효율적인' 경영 활동으로 정당화됩니다. 이러한 흐름 속에서 직원의 장기적인 성장이나 고용 안정성은 기업의 우선순위에서 밀려나게 되었습니다.

세 번째 원천은 '성과주의'와 '무한 경쟁'을 부추기는 사회 문화입니다. "과정은 상관없다. 결과로만 말하라"는 성과 지상주의는 조직 내의 협력과 신뢰를 파괴하고, 동료를 잠재적인 경쟁자로 여기게 만듭니다. 이러한 문화 속에서 리더는 팀원들을 섬기고 성장시키는 '목자'의 역할보다, 팀원들의 실적을 채찍질하고 평가하는 '감독관'의 역할을 수행하게 됩니다. 사람을 성장시키는 장기적인 투자보다는, 당장 성과를 낼 수 있는 사람만 선호하고 그렇지 않은 사람은 도태시키는 것이 당연하게 여겨집니다.

이처럼 산업 시대의 낡은 패러다임, 주주 중심의 자본주의, 그리고 성과 지상주의 문화가 결합하여, 직원을 비용으로 취급하는 리더십을 '비정한 것'이 아니라 '유능한 것'으로 포장하고 정당화해 온 것입니다.

5. Why (왜) '섬김의 리더십'이 궁극적으로 더 강한 조직을 만드는가?
직원을 섬기는 리더십이 단순히 윤리적으로 옳을 뿐만 아니라, 비즈니스적으로도 훨씬 더 탁월하고 강력한 결과를 만들어내는 이유는 무엇일까요?

첫째, '자발적 몰입(Voluntary Engagement)'을 이끌어내기 때문입니다. 비용 관점의 리더십 아래서 직원들은 '두려움' 때문에 일합니다. 그들은 해고당하지 않기 위해, 혹은 불이익을 받지 않기 위해 주어진 최소한의 역할만 수행합니다. 그러나 섬김의 리더십 아래서 직원들은 '신뢰'와 '존중'을 받기 때문에, 마음에서 우러나오는 '자발적인 헌신'으로 일합니다. 그들은 더 이상 월급을 받기 위해 일하는 '노동자'가 아니라, 공동의 비전을 함께 이루어가는 '주인'이자 '파트너'로서 일하게 됩니다. 이러한 자발적 몰입 상태에 있는 직원들은 시키지 않은 일도 스스로 찾아서 하며, 회사의 문제를 내 문제처럼 여기고, 자신의 창의성과 열정을 100% 쏟아붓습니다. 이러한 직원들이 만들어내는 성과는 단순히 통제와 감시로 쥐어짜내는 성과와는 비교할 수 없는 차원의 것입니다.

둘째, '집단 지성(Collective Intelligence)'을 극대화하기 때문입니다. 빠르게 변화하고 복잡성이 높은 현대 비즈니스 환경에서는, 리더 한 사람의 지혜와 판단만으로는 모든 문제를 해결할 수 없습니다. 조직의 성공은 얼마나 많은 직원들의 지혜와 아이디어를 이끌어내고 결집시키느냐에 달려 있습니다. 비용 관점의 리더십 아래서는 직원들은 입을 닫습니다. 좋은 아이디어가 있어도 "괜히 말했다가 책임만 지게 된다"고 생각하며 침묵합니다. 그러나 섬김의 리더는 직원들이 자유롭게 의견을 내고 실패를 두려워하지 않는 '심리적 안정감(Psychological Safety)'을 조성합니다. 이러한 조직에서는 현장의 가장 작은 목소리까지도 경청되고, 다양한 아이디어들이 서로 부딪히고 융합하면서 한 사람의 천재가 결코 만들어낼 수 없는 '집단 지성'이 발휘됩니다.

셋째, '최고의 인재'를 끌어당기고 유지하기 때문입니다. 오늘날의 핵심 인재들은 단순히 높은 연봉만 보고 회사를 선택하지 않습니다. 그들은 자신의 성장을 지원해주고, 자신의 의견을 존중해주며, 의미 있는 비전을 공유하는 리더와 함께 일하기를 원합니다. 섬김의 리더십이 구현되는 조직은 "일하기 좋은 기업"이라는 평판을 얻게 되고, 이는 최고의 인재들을 끌어들이는 가장 강력한 자석 역할을 합니다. 또한, 존중받고 성장하는 직원들은 회사를 떠날 이유가 없기 때문에 이직률이 현저히 낮아집니다. 잦은 이직으로 인한 채용 비용, 교육 비용, 업무 공백, 조직 문화 훼손 등의 막대한 손실을 막을 수 있다는 점에서, 직원에 대한 투자는 결국 가장 수익률 높은 투자임이 증명됩니다.

결론적으로, 섬김의 리더십은 직원들의 마음을 얻어 자발적 헌신을 이끌어내고, 집단 지성을 통해 혁신을 촉진하며, 최고의 인재를 붙잡아 둠으로써, 장기적으로 조직을 그 어떤 경쟁자도 쉽게 모방할 수 없는 '강한 공동체'로 만들어갑니다. 이는 윤리적 당위가 아니라, 가장 현실적이고 강력한 생존 및 성장 전략입니다.

6. How (어떻게) '섬기는 리더'로 거듭날 것인가? - 방법론과 방향 제시
직원을 비용으로 취급하던 낡은 리더십을 버리고, 조직을 강하게 만드는 섬김의 리더로 거듭나기 위한 구체적인 실천 방법은 다음과 같습니다.

방법론 1: 관점의 전환 - '역피라미드(Inverted Pyramid)'로 조직을 바라보라

리더십에 대한 우리의 생각의 틀 자체를 바꾸어야 합니다. 전통적인 조직도는 CEO가 맨 위에 있고 현장 직원이 맨 아래에 있는 피라미드 구조입니다. 그러나 섬김의 리더십은 이 피라미드를 거꾸로 뒤집습니다.

맨 위에는 '고객'이 있습니다. 조직의 존재 이유입니다.

그다음에는 고객을 직접 만나는 '현장 직원'이 있습니다. 이들이 가치를 창출하는 가장 중요한 사람들입니다.

중간관리자들은 현장 직원들이 고객을 잘 섬길 수 있도록 '지원'합니다.

CEO, 즉 리더는 맨 아래 꼭짓점에 있습니다. 그의 유일한 역할은 이 모든 사람들이 각자의 역할을 잘 감당할 수 있도록 조직 전체를 떠받들고 섬기는 것입니다.

이 '역피라미드' 이미지를 마음속에 그리고, 매일 스스로에게 질문해야 합니다. "나는 오늘 나의 직원들이 성공하도록 어떻게 섬겼는가?"

방법론 2: 행동의 전환 - '지시' 대신 '질문'하는 리더가 되라

리더의 역할은 정답을 주는 사람이 아니라, 직원들이 스스로 정답을 찾도록 돕는 사람입니다. 이를 위해 '지시하는 언어'를 '질문하는 언어'로 바꾸는 훈련이 필요합니다.

"이렇게 하세요" → "이 문제를 어떻게 해결하면 좋을까요? 당신의 생각은 어떻습니까?" (스스로 생각할 기회를 준다)

"왜 아직도 못했습니까?" → "이 일을 하는 데 어떤 어려움이 있나요? 내가 무엇을 도와주면 될까요?" (비난 대신 장애물 제거에 집중한다)

"내 책임이 아닙니다" → "그 문제는 제가 책임지고 해결해 보겠습니다." (책임을 떠넘기지 않고 솔선수범한다)

이러한 질문 중심의 코칭 리더십은 직원들을 수동적인 실행자에서 능동적인 문제 해결자로 성장시킵니다.

방법론 3: 시스템의 전환 - '수익'을 '목표'가 아닌 '결과'로 재정의하라

조직의 목표와 성공의 정의를 바꾸어야 합니다. 비용 관점의 리더십에서는 '이익'이 경영의 '목표'이고, 직원은 그 목표를 위한 수단입니다. 그러나 섬김의 리더십에서는 "직원을 성장시키고 고객을 감동시키는 것"이 '목표'이고, '이익'은 그 목표를 탁월하게 달성했을 때 자연스럽게 따라오는 '결과' 라고 재정의합니다.

이러한 철학을 조직의 성과 평가(KPI) 시스템에 반영해야 합니다. 재무적인 성과뿐만 아니라, 직원 만족도, 고객 만족도, 인재 성장률, 조직 문화 지수와 같은 비재무적인 지표들을 리더와 조직의 핵심 성공 지표로 삼고 관리해야 합니다. 무엇을 측정하고 보상하느냐가 조직의 행동을 결정하기 때문입니다.

방향 제시: '보스(Boss)'를 넘어 '목자(Shepherd)'로

궁극적으로 우리가 지향해야 할 리더의 모습은, 양들을 통제하고 관리하여 자신의 이익을 취하는 '보스'나 '주인'이 아니라, 양들의 필요를 채우고, 위험으로부터 보호하며, 푸른 초장으로 인도하기 위해 자신의 목숨까지도 내어놓는 '선한 목자'입니다.

선한 목자이신 예수님은 양들의 이름을 각각 아시고, 그들을 위해 자신의 삶을 내어주셨습니다. 우리의 리더십이 이러한 목자의 심정을 닮아갈 때, 우리의 직원들은 더 이상 두려움에 떠는 고용인이 아니라, 리더를 신뢰하고 따르는 충성스러운 양 떼가 될 것입니다. 그리고 그러한 깊은 신뢰와 헌신으로 뭉친 조직이야말로, 그 어떤 위기에도 흔들리지 않는 가장 강하고 건강한 조직입니다. 직원을 섬기는 것은 결코 손해가 아닙니다. 그것은 리더가 할 수 있는 가장 위대하고 지혜로운 투자입니다.