5. 결정, 그리고 책임

1. 나는 매일 결정을 경영한다.


경영은 결정의 연속이다.매일 수십 개의 물음을 마주하고그 중 하나하나에‘선택’이라는 답을 내놓아야 한다.
이 물건을 만들까, 말까.이 사람을 믿을까, 아닐까.지금 확장할까, 기다릴까.크든 작든, 모든 결정이조직의 미래를 조금씩 움직인다.
그래서 나는 깨달았다.경영자는 회사를 운영하는 사람이 아니라,결정을 경영하는 사람이라는 것.

결정은 단순한 판단이 아니다.그 안에는 수치와 감정, 타인의 기대와 나의 직감,실패의 두려움과 책임의 무게가 얽혀 있다.
처음엔 이 모든 것이 버거웠다.“이게 맞을까?”“틀리면 어쩌지?”시간을 끌다 놓친 기회도 있었다.
하지만 점점 알게 되었다.결정은 정답을 찾는 일이 아니라,책임을 지는 용기를 선택하는 일이라는 걸.

잘한 결정도, 아쉬운 결정도 있었다.하지만 가장 후회된 건결정하지 못하고 미뤘던 순간들이었다.
그때 팀은 방향을 잃고,혼란은 사람들 사이에 전염됐다.경영자의 망설임은생각보다 더 큰 파장을 남긴다.

그래서 나는 매일 스스로에게 묻는다.“오늘 나는 어떤 결정을 미뤘는가?”“그 미룸은 팀에게 어떤 신호가 되었는가?”
결정을 경영한다는 건단호함을 휘두르는 것이 아니라,혼란을 대신 짊어지는 일이다.

나는 완벽한 답을 내릴 수 없다.하지만 모든 결정을 내릴 때한 가지 원칙만은 지키려 한다.
“이 선택이사람을 지키는 방향인가?”
그 물음이 기준이 되어줄 때결정은 덜 흔들리고, 팀은 더 신뢰한다.

혹시 지금,어떤 결정을 미루고 있진 않은가?
그렇다면 숫자와 조건을 다시 따지기 전에이렇게 자문해보자.“지금 내가 지켜야 할 가치는 무엇인가?”“이 결정이 나만이 아니라,우리를 위한 것인가?”
결정은 방향을 만들고,방향은 문화를 만들고,문화는 결국 회사를 만든다.
당신이 내리는 매일의 선택이당신의 회사를 닮아간다.


2. 리더의 한마디는 방향이 된다.


회의가 끝나고, 팀원들은 조용히 흩어졌다.나는 그날 무심코 말했었다.“뭐, 굳이 이거까지 안 해도 되긴 하지.”
그 말은 가벼웠지만,며칠 뒤 보고서를 보며 깨달았다.그 ‘한마디’가 방향이 되어버렸다는 것을.
그들은 진짜로 그 일을“굳이 안 해도 되는 일”로 받아들였다.그리고 아무도 그 일에 손을 대지 않았다.

리더는 말을 아끼기도 하고,때론 가볍게 던지기도 한다.하지만 조직은리더의 말을 '의도'가 아니라 '지침'으로 듣는다.
한마디는 메시지가 되고,그 메시지는 행동이 된다.

나는 그날을 기억하며 배웠다.리더의 말에는 무게가 있다.가벼워 보여도 가볍지 않다.무심코 꺼낸 말 한 줄이 팀 전체의 기준이 되기도 한다.
“고생했어.”라는 말은팀원에게 다음 날의 힘이 되고,“이건 별로야.”라는 말은자신감의 뿌리를 흔든다.
그래서 나는 말하기 전에 멈춘다.이 말이 누군가에게 방향이 될 수 있다는 걸,이 한 문장이 오늘 하루를바꿀 수도 있다는 걸 기억하려고.
리더십은 말의 무게를 아는 데서 시작된다.

그리고 때로는,말보다 더 중요한 건그 말을 언제, 어떻게 꺼내느냐다.
한 사람이 지쳐 보일 때,누군가가 스스로를 의심할 때,그 순간에 건네는 한 마디는그 어떤 전략보다 크다.
“나는 당신을 믿어요.”“당신이 있어서 든든해요.”이런 문장은 KPI보다 오래간다.

리더의 말은 방향이다.그 말이 조직을 어디로 이끄는지를늘 돌아봐야 한다.
가벼운 농담 하나가 팀의 문화가 되기도 하고,미뤄진 피드백 하나가조직의 속도를 늦추기도 한다.

혹시 지금, 내가 던진 말이 어떤 파장을 만들고 있는지돌아보고 있는가?
그렇다면 이렇게 다짐하자.“나는 말의 무게를 아는 리더가 되겠다.”“말로 움직이는 조직이 아니라,말로 살아나는 조직을 만들겠다.”
말은 방향이고,방향은 결국사람의 마음을 향해야 한다.


3. 판단보다 무서운 건 회피다.


경영은 늘 판단의 연속이다.이 사람을 믿을 것인가,이 제품을 밀 것인가,이 전략을 계속 끌고 갈 것인가.
선택은 어렵지만,그보다 더 위험한 건선택을 미루는 것, 회피하는 것이다.

한때 나는"조금 더 지켜보자"는 말을습관처럼 썼다.
그 말은 유연한 판단처럼 들렸지만,사실은 책임의 유예였다.문제는 더 커졌고,사람들은 혼란스러워졌다.

회피는 문제를 없애지 않는다.그저 문제를 ‘사람들 몫’으로 넘기는 것이다.
리더가 결정을 하지 않으면조직은 각자 판단하게 되고,그 결과는 분열로 이어진다.

경영자의 판단이 틀릴 수 있다.실패할 수도 있다.그건 자연스럽다.
하지만 회피는실패보다 더 큰 상처를 남긴다.사람들은 방향을 잃고,신뢰는 조금씩 무너진다.

나는 늦게 배웠다.틀리더라도 결정을 내리는 용기,그게 리더십의 본질이라는 것을.
회피는 나를 지키는 것처럼 보이지만,사실은 조직을 지치게 만드는 일이다.

이제는 망설일 때마다 이렇게 묻는다.“나는 지금,정말 판단이 어려운 건가?아니면 책임을 피하고 싶은 건가?”
그 질문이내 마음을 정직하게 만든다.

판단은 순간의 기술이 아니라,책임을 감당하겠다는 선언이다.조직은 그 선언을 기다린다.완벽한 방향이 아니라,흔들리더라도 ‘앞장서겠다는 자세’를 기대한다.

혹시 지금,어떤 결정을 계속 미루고 있지는 않은가?
그렇다면 이렇게 생각해보자.“이 회피는 나를 지키는가,아니면 모두를 위험하게 만드는가?”
판단은 실패해도 배울 수 있다.하지만 회피는아무것도 남기지 않는다 —오직 후회만을 남긴다.


4. 나만은 책임을 미루지 말자


문제가 터졌을 때 사람들은 자연스럽게 원인을 찾는다.“이건 누구 책임이야?”“왜 이런 일이 벌어진 거지?”
그 질문 속에서책임은 빠르게 회피되거나조용히 위로 올라온다.그리고 결국리더의 자리까지 도달한다.

나는 그런 순간마다이 문장을 떠올린다.“나만은 책임을 미루지 말자.”
문제의 원인이 나였든 아니었든,그 책임을 ‘내 것’으로 받아들이는 사람이 리더다.조직이 신뢰를 잃지 않는 이유는정확한 분석보다 명확한 자세에서 비롯된다.

한 번은 작은 실수 하나가고객의 불만으로 이어졌고,SNS에 올라온 글 하나가브랜드의 신뢰를 흔들었다.
누구의 실수인지 파악할 수 있었지만,나는 대신 이렇게 말했다.“그건 제 책임입니다.조직이 미처 준비하지 못했어요.”
그 말 한마디가팀을 지켰고,고객의 불만을 이해로 바꿨다.
책임을 진다는 건모든 걸 혼자 짊어지겠다는 의미가 아니다.방향을 바로잡고,사람을 앞에 세우지 않겠다는 태도다.
그 한 걸음이 팀의 신뢰를 다시 세운다.

리더가 책임을 미루기 시작하면팀원들도 따라 미루기 시작한다.“그건 제 업무가 아니에요.”“위에서 시키는 대로 했을 뿐이에요.”
그 말이 조직에 퍼지면,문화는 느리게 망가지기 시작한다.

나는 그럴 때조용히 선언한다.“이 문제에 대해선 제가 먼저 책임지겠습니다.”
그 말은팀원에게 자유를 주고,문제 해결의 동력을 만든다.
책임을 지는 리더는지시하지 않아도 따르게 된다.

혹시 지금,어떤 일에서 책임을 피해 서 있지는 않은가?
그렇다면 이렇게 다짐하자.“누군가는 책임져야 한다면,그 사람이 내가 되어야 한다.”
리더는 완벽할 수 없다.
하지만 책임을 미루지 않는 사람은언제나 신뢰받을 수 있다.


5. 틀릴 수 있지만, 도망치지 말 것


“이건 내 판단이 틀렸습니다.”처음 이 말을 꺼낼 땐목이 메었다.리더로서의 체면이 깎일까 두려웠고,나를 따르던 사람들이 실망할까 겁이 났다.
하지만 이상하게도그 한마디를 내뱉은 순간팀은 오히려 나를 더 단단히 바라봐 주었다.
실패보다 더 위험한 건실패 앞에서 도망치는 것이다.

우리는 누구나 실수한다.리더도 예외는 아니다.예측이 빗나가기도 하고,믿었던 결과가 나오지 않기도 한다.그럴 땐 숨고 싶어진다.책임을 나누고 싶고,상황 탓을 하고 싶어진다.
하지만 팀은 알고 있다.누가 도망쳤고,누가 끝까지 자리를 지켰는지를.

실패는 신뢰를 무너뜨리지 않는다.도망이 신뢰를 깨뜨린다.사람들은 ‘결과’보다리더의 태도를 오래 기억한다.
“우리는 최선을 다했지만,방향을 다시 점검해야 할 것 같습니다.”이 한 문장은조직의 숨을 다시 고르게 만든다.

나는 실수했을 때마다먼저 인정하려 애썼다.자존심보다 중요한 건내가 만든 분위기였기 때문이다.
인정은 위축이 아니라 리셋이다.그 순간부터 다시 시작할 수 있다.팀도, 나도.

어떤 리더는실패를 감추기 위해 말을 줄인다.하지만 그 침묵이조직을 더 불안하게 만든다.
불완전한 결정도솔직하게 나누면,그 안에서 함께 해결하려는 마음이 생긴다.

혹시 지금,당신이 내린 결정이 실패로 보이고 있는가?
그렇다면 이렇게 다짐하자.“나는 틀릴 수 있다.하지만 도망치지는 않겠다.”
리더는 늘 정답을 내는 사람이 아니다.틀림을 마주할 줄 아는 사람,그리고 그 자리에조용히 다시 서는 사람이다.


6. 결정이 늦을수록 조직은 혼란스럽다.


결정을 늦춘다고 상황이 좋아지는 일은 드물다.오히려 리더가 망설이는 사이,조직은 점점 방향을 잃는다.누구도 확신을 갖지 못하고,모두가 눈치를 보며 멈춰 선다.
나는 그런 순간을 여러 번 겪었다.결정을 못 내린 그 하루가한 달의 혼란을 만들기도 했다.

처음엔 조심스러움이라고 생각했다.모든 가능성을 다 살피고,함부로 움직이지 않겠다는 신중함.
하지만 곧 깨달았다.리더가 망설이는 시간은,팀에게는 ‘정지 신호’처럼 느껴진다.
그 시간 동안 불안은 번지고,책임은 흐려지고, 조직은 방향을 잃는다.

“대표님, 이건 언제 결정나나요?”“어느 쪽으로 가는 게 맞나요?”그 질문들이 많아질수록나는 자주 마음이 무거웠다.아직 판단이 서지 않았기 때문이 아니라,책임질 용기가 부족했기 때문이었다.

그래서 나는 배웠다.결정의 핵심은 정답이 아니라 타이밍이라는 걸.완벽한 판단보다 중요한 건,명확한 방향을 빠르게 주는 것이다.
그 방향이 조금 틀렸더라도,조직은 조정할 수 있다.하지만 무방향은누구도 수정할 수 없다.

결정을 빠르게 내린다는 건 성급하다는 뜻이 아니다.혼란을 줄이는 선택이자신뢰를 만드는 책임감이다.
요즘 나는 이런 말로 스스로를 다잡는다.“지금 이 결정이사람들을 멈추게 하는가,움직이게 하는가?”

혹시 지금,중요한 결정을 계속 미루고 있지는 않은가?
그렇다면 이렇게 자문하자.“나의 망설임이조직에 어떤 신호로 비치고 있는가?”
결정은 권한이 아니라,질서를 지키기 위한 약속이다.

혼란은 방치될수록 커진다.그러니 리더는조금 두렵더라도,먼저 방향을 말할 수 있어야 한다.
그 한마디가조직의 속도를,조직의 안전을,조직의 믿음을 만들어낸다.


7. 책임을 지는 건 무게가 아니라 존엄이다.


“제가 책임지겠습니다.”이 말은 무겁게 들린다.마치 모든 짐을 홀로 짊어져야 할 것 같고,실패의 대가를 온전히 감당해야 할 것처럼 느껴진다.
그래서 많은 리더들이이 말을 꺼내는 순간을 두려워한다.하지만 나는 경영을 하며 점점 알게 됐다.책임은 무거운 짐이 아니라,스스로를 지키는 존엄이라는 것을.

책임을 지겠다는 말은곧 ‘나는 도망가지 않겠습니다’라는 선언이다.그 선언은조직의 중심을 세운다.
책임을 피하는 순간,조직은 방향을 잃고,관계는 불신으로 바뀐다.하지만 책임을 감당하는 리더는조직에 믿음을 남긴다.

나는 종종가장 힘들었던 순간을 떠올린다.예상치 못한 실수가 나왔고,고객의 신뢰가 흔들렸던 그날.
다른 누구도 탓하지 않았다.나는 단지 이렇게 말했다.“그건 제 책임입니다.제가 더 준비했어야 했고,제가 더 먼저 살폈어야 했습니다.”
그 말을 들은 팀원들의 눈빛이잠시 흔들리다 이내 고요해졌다.그날 나는 배웠다.책임은 무릎 꿇는 일이 아니라,조직을 일으키는 일이라는 것을.

책임을 진다는 건실패의 화살을 감당하는 일이기도 하지만,더 본질적으로는사람의 마음을 지키는 일이다.
내가 앞에 서면사람들이 뒤를 따라올 수 있다.내가 버티면팀은 나를 중심으로 다시 설 수 있다.

책임이 두려울 수 있다.하지만 회피는그보다 훨씬 더 많은 것을 잃게 만든다.
책임은 리더를 리더답게 만든다.권위가 아니라 존엄으로 말할 수 있게한다.

혹시 지금,책임을 지는 것이 버겁게 느껴지는가?
그렇다면 이렇게 생각해보자.“나는 지금, 사람을 지키기 위해 책임을 지는 것이다.”
그 책임이야말로당신이 리더로 존중받을 수 있는 이유이며,당신이 이 조직을 사랑하고 있다는 증거다.

8. 가끔은 포기해야 지킨다.


‘끝까지 지켜낸다’는 말은강한 리더의 상징처럼 들린다.포기하지 않고,모든 걸 안고 간다는 의지.하지만 경영을 하며 나는 알게 됐다.진짜 지키고 싶은 것이 있다면,때로는 포기할 줄도 알아야 한다는 것을.

한 번은 유능한 팀원이 있었다.성과도 좋았고,책임감도 강했다.하지만 점점 조직의 방향과 어긋나는 모습을 보였다.내가 기대고 있었기에쉽게 내려놓을 수 없었다.몇 번을 설득하고, 이해하려 했지만결국 서로의 거리는 좁혀지지 않았다.
나는 끝까지 안고 가고 싶었지만결국 그를 보내야 했다.그 사람을 포기한 게 아니라,조직 전체의 균형을 지킨 것이었다.

포기는 실패의 또 다른 말처럼 들린다.하지만 그건 오해다.포기는 때로 가장 성숙한 판단이고,더 넓은 것을 지키기 위한 선택이다.고집은 조직을 무너뜨릴 수 있고,불필요한 관계는 모두를 지치게 만든다.
무언가를 놓는다는 건마음이 아픈 일이다.하지만 경영자는 매 순간 묻는다.“이것을 붙잡는 이유는 무엇인가?”“지금 내가 지켜야 할 본질은 무엇인가?”
그 질문에 솔직해질수록내려놓아야 할 것도 명확해진다.

나는 이따금 이런 다짐을 한다.“지켜야 할 것을 위해,지금 이 작은 것을 놓자.”그건 관계일 수도 있고,사업 모델일 수도 있고,내 오랜 신념일 수도 있다.

혹시 지금,놓지 못한 무언가가당신을 더 큰 혼란으로 이끌고 있지는 않은가?
그렇다면 조용히 이렇게 물어보자.“이 집착은 누구를 위한 것인가?”“이 포기는 정말 후회할 일일까?”
우리는 다 가질 수 없다.그러니 더 오래 가기 위해덜 중요한 것을 먼저 손에서 놓아야 한다.


9. ‘싫은 소리’를 삼킨 날의 후회


회의가 끝난 뒤, 나는 말을 삼켰다.해야 할 말이 있었지만, 분위기가 무거울까 봐,상대가 상처받을까 봐,잠시 덮기로 했다.
그 결정은 순간의 평화를 가져왔다.하지만 며칠 뒤,더 큰 오해와 충돌로 되돌아왔다.
그때 나는 알았다.삼킨 말은 사라지지 않는다는 것을.그 말은 조직 어딘가에서천천히 고여 부패하기 시작한다는 것을.

리더가 해야 할 말은 항상 듣기 좋은 말만은 아니다.때로는 뼈 아픈 지적이어야 하고,정면으로 마주한 피드백이기도 하다.
하지만 그 말이 아프다고 해서하지 않으면 안 되는 순간이 있다.말을 삼킨 리더는,결국 모두를 더 불편하게 만든다.

한 번은 팀의 분위기가 이상했다.성과는 나쁘지 않았지만, 소통이 끊기고 있었다.
그 원인을 알고 있었지만,나는 누구도 상처받지 않길 바랐다.그래서 문제를 직접 말하지 않았다.‘조금 더 기다려보자’며 미뤘다.
그러나 결국, 한 직원이 먼저 사직서를 냈다.그때 그가 남긴 한마디.“왜 아무 말도 안 하셨어요?”

그 질문은 아직도 내 마음에 남아 있다.내가 제때 말했다면,무엇이 달라졌을까.말하지 않은 책임은 말보다 더 무겁다.

리더는 ‘좋은 사람’이 되려는 욕심을때로 내려놓아야 한다.좋은 사람보다 좋은 리더가 되어야 한다.
좋은 리더는불편한 말도 품격 있게 한다.상처를 주려는 게 아니라,성장을 바라는 마음으로 말한다.

말은 시기와 방식이 중요하다.
하지만 가장 중요한 건해야 할 때, 말하는 용기다.
당장은 어색하고 조심스러워도,그 진심은 결국 통한다.말을 삼키는 순간엔 조용하지만,그 침묵은 오래 흔들린다.

혹시 지금,삼키고 있는 말이 있는가?
그 말이 누군가를 살릴 수 있다면용기를 내보자.“나는 당신을 생각해서 말하는 겁니다.”
그 말이당신의 리더십을 더욱 단단하게 만든다.


10. 리더는 선택이 아니라 기준이다.


경영자는 늘 선택을 한다.그런데 어느 순간부터나는 이런 생각을 하게 됐다.“나는 선택을 하는 사람이 아니라,조직의 기준이 되어야 하는 사람이구나.”
선택은 상황에 따라 달라질 수 있다.하지만 기준은 사람을 흔들리지 않게 만든다.리더가 어떤 선택을 하느냐보다그 선택이 어떤 철학에서 나왔느냐가더 중요하다는 것.

팀원들은 항상리더의 판단을 주의 깊게 본다.그 판단이 ‘논리적이었는가’도 보지만,더 깊게는‘일관성이 있었는가’를 본다.
오늘은 이렇고,내일은 저렇다면사람들은 혼란스러워진다.결국 조직은 신뢰를 잃는다.

나는 언젠가부터모든 판단 앞에 이런 기준을 세웠다.“이 선택이 내 철학과 맞는가?”“다음에도 같은 상황이 오면나는 같은 선택을 할 수 있는가?”
그 물음에 ‘예’라고 대답할 수 없다면그건 내가 아직 기준 없이 흔들리고 있다는 신호였다.
기준을 세운다는 건 어렵다.그 기준은 나 자신에게 먼저 적용돼야 하며,때로는 손해를 감수해야 하기도 한다.하지만 그 기준이 쌓이고 지켜질 때사람들은 리더를 신뢰하기 시작한다.
말이 아니라,태도와 반복된 행동이리더의 기준이 된다.

기준이 없는 선택은 우연이고,기준이 있는 선택은 리더십이다.
팀원들은 늘 리더를 통해조직의 문화와 가치,결정의 이유를 읽어낸다.그래서 리더는 선택 이전에스스로가 기준이 되어야 한다.

혹시 지금,당신의 판단이 갈팡질팡하고 있다면이렇게 자문해보자.“내가 지금 내리는 이 결정은내가 바라는 조직의 모습과 닮았는가?”
그 질문 앞에서당신은 단순한 결정자가 아니라,조직이 따라갈 수 있는하나의 기준이 된다.