전문성 및 자기 개발

CEO JESUS 성령의 은사(Charisma)와 직무 역량의 연결: 영적 은사를 직업적 전문성으로 승화시키는 법
목차
서론: 모든 사람은 '은사'를 받은 인재다

21세기 인재 경영의 화두: 강점 기반 개발(Strengths-Based Development)

'은사(Charisma)': 단순한 재능을 넘어선 '하나님의 선물'

CEO 예수의 인재관: 모든 구성원은 공동체의 유익을 위해 고유한 은사를 부여받은 전문가다

핵심 대주제 1: '은사'의 재해석 - 영적 재능과 직무 역량의 연결 고리

소주제 2.1: '카리스마(Charisma)'의 어원: 값없이 주어진 선물, '은혜(Charis)'에서 파생

소주제 2.2: 목적성: "각 사람에게 성령을 나타내심은 유익하게 하려 하심이라" - 개인의 성공이 아닌 '공동의 선(Common Good)'을 위한 도구

소주제 2.3: 다양성과 상호보완성: "몸은 하나인데 많은 지체가 있고..." - 다양성이 시너지를 창출하는 조직 생태계

소주제 2.4: 은사와 직무의 연결: 영적 재능을 조직의 필요에 맞는 '직무 역량(Job Competency)'으로 개발하는 과정

핵심 대주제 2: 주요 성령의 은사와 직업적 전문성의 매핑(Mapping)

소주제 3.1: 지혜와 지식의 말씀 (Word of Wisdom/Knowledge): 전략 기획자, 컨설턴트, 데이터 분석가

소주제 3.2: 가르치는 은사 (Teaching): 인재개발(HRD) 전문가, 사내 강사, 코치, 멘토

소주제 3.3: 섬기는 은사 (Serving/Helps): 고객 서비스(CS), 비서, 지원 부서 전문가

소주제 3.4: 다스리는 은사 (Leadership/Administration): 경영자, 프로젝트 관리자(PM), 조직 관리자

소주제 3.5: 긍휼을 베푸는 은사 (Mercy): 상담사, 사회공헌(CSR) 담당자, 노무 관리 전문가

소주제 3.6: 영 분별의 은사 (Discerning of Spirits): 리스크 관리자, 감사(Auditor), 인사(HR) 채용 담당자

핵심 대주제 3: 은사를 직무 역량으로 승화시키는 4단계 개발 전략

소주제 4.1: 1단계: 발견(Discovery): 자신의 은사가 무엇인지 인식하고 인정하기 (자기 성찰, 동료 피드백)

소주제 4.2: 2단계: 개발(Development): 의도적인 훈련과 학습을 통해 타고난 재능을 전문적 기술로 연마하기 (Deliberate Practice)

소주제 4.3: 3단계: 배치(Deployment): 자신의 은사를 가장 잘 발휘할 수 있는 '최적의 직무'에 배치하기 (Right Person in the Right Place)

소주제 4.4: 4단계: 연합(Synergy): 자신의 은사만 내세우지 않고, 다른 사람의 은사와 협력하여 공동의 목표를 이루기 (팀워크)

핵심 대주제 4: 리더의 역할 - '은사 발견자'이자 '역량 개발자'

소주제 5.1: 구성원의 은사를 발견하고 인정해주기: 리더는 숨겨진 보석을 알아보는 '보석 감정가'가 되어야 한다

소주제 5.2: 맞춤형 성장 기회 제공: 각자의 은사에 맞는 도전적인 과제와 교육 기회를 부여하라

소주제 5.3: 다양한 은사가 조화를 이루는 '오케스트라' 지휘: 서로 다른 재능이 시너지를 내도록 팀을 구성하고 조율하라

소주제 5.4: 사랑, 가장 위대한 은사: 모든 은사를 가치 있게 만드는 궁극의 동기 (고린도전서 13장)

결론: 당신은 어떤 은사로 조직에 기여하고 있는가?

'나에게 없는 것'을 불평하지 말고, '나에게 주신 것'에 집중하라

위대한 조직은 모든 사람이 슈퍼맨이 되기를 요구하지 않고, 각자의 은사를 최고로 발휘하도록 돕는다

당신의 영적 은사는 잠자는 재능인가, 아니면 조직을 살리는 전문성인가?

1. 서론: 모든 사람은 '은사'를 받은 인재다
21세기 인재 경영의 화두: 강점 기반 개발(Strengths-Based Development)

과거의 인재 개발 패러다임은 '약점 보완'에 초점이 맞춰져 있었다. 리더들은 구성원들의 부족한 부분을 지적하고, 그것을 평균 수준으로 끌어올리기 위한 교육 훈련에 막대한 자원을 투자했다. 그러나 이러한 접근 방식은 기껏해야 평범한 인재를 만들 뿐, 결코 탁월한 인재를 만들어내지 못한다는 한계가 명확했다. 21세기에 들어서면서, 갤럽(Gallup)의 연구를 필두로 인재 경영의 패러다임은 근본적으로 전환되었다. 이제 혁신적인 조직들은 구성원의 약점을 보완하려는 노력 대신, 그들이 가진 **고유한 '강점(Strengths)'을 발견하고, 그 강점을 극대화하여 탁월한 성과를 창출하도록 돕는 '강점 기반 개발'**에 집중한다. 사람들은 자신이 못하는 일을 억지로 할 때가 아니라, 자신이 가장 잘하고 즐거워하는 일을 할 때 최고의 몰입도와 성과를 낸다는 단순한 진리를 깨달은 것이다.

'은사(Charisma)': 단순한 재능을 넘어선 '하나님의 선물'

놀랍게도, 이 21세기의 최신 인재 경영 이론의 핵심 사상은 2000년 전 사도 바울이 설명한 '성령의 은사'라는 개념 속에 완벽하게 담겨 있다. 흔히 '카리스마'의 어원으로 알려진 헬라어 **'카리스마(χάρισμα)'**는, 개인의 노력으로 얻은 '재능(Talent)'이나 '기술(Skill)'과는 다른 차원의 개념이다. 그것은 하나님께서 각 사람에게 '값없이 주신 선물(Gift)'이라는 의미를 담고 있다. 즉, 모든 사람은 태어날 때부터, 혹은 공동체의 일원이 되는 순간부터, 공동체의 유익을 위해 사용할 수 있는 고유하고 독특한 '영적 DNA'를 부여받는다는 사상이다.

이는 인재에 대한 관점을 근본적으로 바꾼다. 조직에는 쓸모없는 사람이란 존재하지 않는다. 모든 구성원은 조직의 성공에 기여할 수 있는 고유한 '선물'을 이미 가지고 있다. 다만 아직 그 선물의 포장을 뜯지 않았거나, 그 선물을 어떻게 사용해야 하는지를 모를 뿐이다. 따라서 리더의 역할은 구성원에게 없는 능력을 억지로 주입하는 것이 아니라, 그들 안에 이미 잠재되어 있는 '은사'라는 보물을 발견하고, 그것이 아름답게 빛을 발하도록 돕는 것이다.

CEO 예수의 인재관: 모든 구성원은 공동체의 유익을 위해 고유한 은사를 부여받은 전문가다

CEO 예수와 그의 사도들이 설계한 '교회'라는 조직은 바로 이 '은사 기반'의 인재 경영 모델 위에 세워졌다. 고린도전서, 로마서, 에베소서 등에 나타난 '은사 목록'은, 교회라는 조직이 원활하게 기능하고 성장하기 위해 필요한 다양한 직무와 역할을 설명한다. 가르치는 사람, 섬기는 사람, 다스리는 사람, 위로하는 사람 등, 모든 구성원은 각자에게 주어진 고유한 은사를 통해 조직의 특정 영역을 책임지는 '전문가'로서 부름받았다.

이러한 관점은 모든 구성원에게 엄청난 '자부심'과 '주인의식'을 부여한다. 나는 단순히 조직의 지시를 따르는 수동적인 부품이 아니라, 나만이 할 수 있는 고유한 역할을 통해 조직 전체에 기여하는 필수적인 존재라는 인식이다. 이 분석을 통해 우리는 '성령의 은사'라는 신학적 개념을 현대 경영학의 '직무 역량(Job Competency)'과 연결하여, 어떻게 리더가 구성원들의 타고난 재능을 발견하고, 그것을 조직의 성공에 기여하는 전문성으로 승화시킬 수 있는지에 대한 구체적인 전략과 방법을 탐구하고자 한다.

2. 핵심 대주제 1: '은사'의 재해석 - 영적 재능과 직무 역량의 연결 고리
'성령의 은사'는 신비로운 영적 체험에 국한되는 개념이 아니다. 그것은 조직의 성장과 발전에 직접적으로 기여하는 매우 실용적이고 기능적인 개념이다.

소주제 2.1: '카리스마(Charisma)'의 어원: 값없이 주어진 선물, '은혜(Charis)'에서 파생

앞서 언급했듯이 '은사(카리스마)'는 '은혜(카리스, χάρις)'라는 단어에서 파생되었다. 이는 은사가 나의 노력이나 자격으로 얻어낸 것이 아니라, **전적으로 하나님의 주권적인 '선물'**임을 의미한다. 이러한 인식은 조직 내에 두 가지 중요한 문화를 형성한다.

겸손: 나의 뛰어난 재능이 나의 노력의 결과만이 아님을 알기에, 교만하지 않고 감사하는 마음을 갖게 된다.

상호 존중: 다른 사람이 가진, 내가 갖지 못한 재능 역시 하나님께서 그에게 주신 소중한 선물임을 인정하게 된다. 이는 재능의 차이로 인한 시기나 질투가 아닌, 서로의 다름을 인정하고 존중하는 문화를 만든다.

소주제 2.2: 목적성: "각 사람에게 성령을 나타내심은 유익하게 하려 하심이라" - 개인의 성공이 아닌 '공동의 선(Common Good)'을 위한 도구

고린도전서 12장 7절은 은사의 목적을 명확히 정의한다. "각 사람에게 성령을 나타내심은 유익하게 하려 하심이라." 여기서 '유익'은 개인의 유익이 아니라, '공동체 전체의 유익', 즉 **'공동선(Common Good)'**을 의미한다. 즉, 하나님께서 우리에게 은사를 주신 이유는, 그것을 가지고 나 혼자 성공하고 유명해지라는 것이 아니라, 그 재능을 사용하여 다른 사람을 돕고 조직 전체를 세우라는 것이다.

이는 현대 경영에서 강조하는, 개인의 목표(Individual Goal)와 조직의 목표(Organizational Goal)를 일치시키는 것의 중요성과 같다. 구성원이 자신의 재능을 개인적인 경력 개발에만 사용한다면 조직에 큰 도움이 되지 않는다. 그러나 리더가 구성원의 개인적인 성장 목표와 조직의 비전을 연결시켜, "당신의 재능이 성장할 때, 우리 조직 전체가 함께 성장합니다"라는 인식을 심어줄 때, 구성원은 자신의 재능을 공동의 목표를 위해 기꺼이 헌신하게 된다. 은사는 사유물이 아니라, 공동체를 위해 사용되어야 할 '공공재'이다.

소주제 2.3: 다양성과 상호보완성: "몸은 하나인데 많은 지체가 있고..." - 다양성이 시너지를 창출하는 조직 생태계

바울은 은사를 설명하기 위해 '몸의 비유'를 사용한다. "몸은 하나인데 많은 지체가 있고 몸의 지체가 많으나 한 몸임과 같이 그리스도도 그러하니라"(고전 12:12). 몸에는 눈, 귀, 손, 발 등 각기 다른 모양과 기능을 가진 지체들이 있다. 눈이 손에게 "너는 쓸데없다"고 말할 수 없는 것처럼, 모든 지체는 각자의 고유한 역할이 있으며, 서로가 서로를 필요로 하는 '상호 의존적' 관계에 있다.

이는 조직이 다양한 재능(은사)을 가진 사람들로 구성될 때 가장 건강하고 강력한 시너지를 발휘할 수 있음을 보여준다.

다양성의 가치: 모든 사람이 똑같은 재능을 가질 필요가 없다. 오히려 서로 다른 재능이 모일 때, 조직은 더 복잡한 문제를 해결하고 다양한 환경에 적응할 수 있다.

상호 보완성: 나의 약점은 다른 사람의 강점으로 보완되고, 나의 강점은 다른 사람의 약점을 돕는 데 사용될 수 있다. 이는 경쟁이 아닌 '협력'을 조직의 기본 운영 원리로 만든다.

리더는 모든 구성원을 '리더'처럼 만들려고 하거나, '영업맨'처럼 만들려고 해서는 안 된다. 리더의 역할은 각 지체가 자신의 고유한 기능을 가장 잘 발휘하도록 돕고, 그 다양한 기능들이 조화롭게 협력하여 '한 몸'처럼 움직이도록 조율하는 '오케스트라 지휘자'와 같다.

소주제 2.4: 은사와 직무의 연결: 영적 재능을 조직의 필요에 맞는 '직무 역량(Job Competency)'으로 개발하는 과정

'은사'가 타고난 '영적 재능(Spiritual Talent)'의 원석이라면, '직무 역량'은 그 원석을 조직의 필요에 맞게 갈고닦아 만든 '보석'과 같다. 예를 들어, 다른 사람의 아픔에 깊이 공감하는 '긍휼의 은사'는 타고난 재능이다. 그러나 이 재능이 전문적인 상담 기술, 갈등 중재 능력, 관련 법규에 대한 지식과 결합될 때, 비로소 조직의 문제를 해결하는 '노무 관리 전문가'나 '상담사'의 '직무 역량'으로 승화될 수 있다.

따라서 '은사 경영'의 핵심은, 단순히 구성원의 타고난 재능을 발견하는 데 그치지 않고, 그 재능이 조직의 구체적인 '직무'와 어떻게 연결될 수 있는지를 찾아내고, 그것을 전문적인 역량으로 개발할 수 있도록 체계적인 '교육 훈련'과 '경력 개발 경로'를 제공하는 것이다.

3. 핵심 대주제 2: 주요 성령의 은사와 직업적 전문성의 매핑(Mapping)
성경에 나타난 다양한 성령의 은사들은 오늘날의 다양한 직업적 전문성과 놀라울 정도로 유사한 연결점을 가진다. 이는 리더가 구성원의 은사를 파악하여 적재적소에 배치하는 '인재 배치'에 대한 중요한 통찰을 준다.

소주제 3.1: 지혜와 지식의 말씀 (Word of Wisdom/Knowledge): 전략 기획자, 컨설턴트, 데이터 분석가

지혜의 말씀: 복잡하고 불확실한 상황 속에서 문제의 본질을 꿰뚫고, 최상의 해결책과 나아갈 방향을 제시하는 능력. 이는 조직의 장기적인 비전과 전략을 수립하는 **'전략 기획자'**나, 위기 상황에서 핵심적인 조언을 제공하는 **'경영 컨설턴트'**의 역량과 연결된다.

지식의 말씀: 방대한 정보와 데이터를 수집, 분석, 체계화하여 의미 있는 통찰을 이끌어내는 능력. 이는 시장의 트렌드를 분석하고 비즈니스 인텔리전스를 제공하는 **'데이터 분석가'**나 **'리서처'**의 역량과 같다.

소주제 3.2: 가르치는 은사 (Teaching): 인재개발(HRD) 전문가, 사내 강사, 코치, 멘토
복잡한 진리나 기술을 다른 사람들이 쉽게 이해할 수 있도록 체계적으로 설명하고 전달하는 능력. 이는 조직 구성원들의 성장을 돕는 '인재개발(HRD) 전문가', 신입사원이나 동료들에게 지식과 기술을 전수하는 '사내 강사', 그리고 구성원의 잠재력을 이끌어내는 **'코치'**나 **'멘토'**의 핵심 역량이다.

소주제 3.3: 섬기는 은사 (Serving/Helps): 고객 서비스(CS), 비서, 지원 부서 전문가
다른 사람의 필요를 민감하게 파악하고, 그들이 자신의 역할을 잘 감당할 수 있도록 뒤에서 묵묵히 돕고 지원하는 능력. 이는 고객의 불편함을 해결해주는 '고객 서비스(CS) 담당자', 리더의 업무를 효율적으로 보좌하는 '비서', 그리고 조직 전체가 원활하게 돌아가도록 돕는 총무, 재무 등 '지원 부서(Back Office)' 전문가들에게 필수적인 역량이다.

소주제 3.4: 다스리는 은사 (Leadership/Administration): 경영자, 프로젝트 관리자(PM), 조직 관리자
공동의 목표를 향해 사람들을 조직하고, 자원을 배분하며, 전체 과정을 효과적으로 관리하고 이끌어가는 능력. '키잡이'를 의미하는 헬라어에서 유래한 이 은사는, 조직 전체의 방향을 이끄는 '경영자', 특정 과업을 성공적으로 완수하도록 팀을 이끄는 '프로젝트 관리자(PM)', 그리고 부서나 팀의 운영을 책임지는 **'조직 관리자'**의 핵심적인 리더십 역량이다.

소주제 3.5: 긍휼을 베푸는 은사 (Mercy): 상담사, 사회공헌(CSR) 담당자, 노무 관리 전문가
고통받고 소외된 사람들의 아픔에 깊이 공감하고, 그들을 위로하며 실질적인 도움을 주려는 마음과 능력. 이는 정서적인 어려움을 겪는 구성원들을 돕는 '사내 상담사', 조직의 자원을 활용하여 사회적 약자를 돕는 '사회공헌(CSR) 담당자', 그리고 구성원들의 권익을 보호하고 고충을 처리하는 **'노무 관리 전문가'**에게 매우 중요한 역량이다.

소주제 3.6: 영 분별의 은사 (Discerning of Spirits): 리스크 관리자, 감사(Auditor), 인사(HR) 채용 담당자
어떤 말이나 현상의 이면에 있는 진짜 동기와 본질을 꿰뚫어 보고, 진실과 거짓, 선과 악을 분별하는 능력. 이는 조직에 닥칠 잠재적인 위험을 미리 감지하고 대비하는 '리스크 관리자', 조직 내의 비리나 비효율을 찾아내는 '감사(Auditor)', 그리고 지원자의 말 뒤에 숨겨진 인성과 잠재력을 파악해야 하는 **'인사(HR) 채용 담당자'**에게 필수적인 통찰력과 연결된다.

4. 핵심 대주제 3: 은사를 직무 역량으로 승화시키는 4단계 개발 전략
타고난 은사가 위대한 직무 역량으로 발전하기 위해서는 의도적이고 체계적인 개발 과정이 필요하다. 이는 4단계로 나누어 볼 수 있다.

소주제 4.1: 1단계: 발견(Discovery): 자신의 은사가 무엇인지 인식하고 인정하기 (자기 성찰, 동료 피드백)
개발의 첫걸음은 자신에게 어떤 은사가 있는지를 '발견'하는 것이다. 이를 위해서는 다음과 같은 노력이 필요하다.

자기 성찰: "나는 어떤 일을 할 때 가장 즐겁고 에너지를 얻는가?", "다른 사람들로부터 주로 어떤 칭찬을 듣는가?", "특별히 배우지 않았는데도 남들보다 쉽게 잘하는 일은 무엇인가?"와 같은 질문을 스스로에게 던져본다.

객관적인 진단: 갤럽의 강점 진단(CliftonStrengths)이나 MBTI, DiSC와 같은 성격/행동 유형 검사를 활용하여 자신의 재능을 객관적으로 파악한다.

동료 피드백: 자신을 잘 아는 동료나 리더에게 "제가 어떤 일을 할 때 가장 기여도가 높다고 생각하십니까?"라고 솔직하게 피드백을 구한다.

소주제 4.2: 2단계: 개발(Development): 의도적인 훈련과 학습을 통해 타고난 재능을 전문적 기술로 연마하기 (Deliberate Practice)
발견된 은사(재능)는 '원석'과 같다. 이것이 빛나는 보석(전문성)이 되기 위해서는 끊임없이 갈고닦는 **'개발'**의 과정이 필요하다. 안데르스 에릭슨 교수가 말한 것처럼, 전문성은 단순히 시간을 많이 투자한다고 얻어지는 것이 아니라, 자신의 한계를 조금씩 넘어서는 **'의도적인 훈련(Deliberate Practice)'**을 통해 길러진다. '가르치는 은사'가 있는 사람은 더 효과적인 교수법을 배우고, 프레젠테이션 기술을 연마하며, 관련 분야의 지식을 쌓는 노력을 통해 자신의 은사를 전문가 수준으로 끌어올릴 수 있다.

소주제 4.3: 3단계: 배치(Deployment): 자신의 은사를 가장 잘 발휘할 수 있는 '최적의 직무'에 배치하기 (Right Person in the Right Place)
아무리 잘 개발된 역량이라도, 엉뚱한 곳에서 사용되면 아무런 성과를 낼 수 없다. 물고기는 물속에서 헤엄칠 때, 원숭이는 나무를 탈 때 가장 뛰어난 능력을 발휘한다. 인재 경영의 핵심은 **각 구성원의 고유한 은사를 가장 잘 발휘할 수 있는 '최적의 직무'와 '역할'에 '배치'**하는 것이다. '섬기는 은사'가 뛰어난 사람을 공격적인 영업 직무에 배치하거나, '다스리는 은사'가 있는 사람을 단순 반복적인 실무에만 묶어두는 것은 조직적인 낭비이다. 리더는 구성원의 은사와 직무의 요구 역량이 일치(Job-Person Fit)하도록 최선을 다해야 한다.

소주제 4.4: 4단계: 연합(Synergy): 자신의 은사만 내세우지 않고, 다른 사람의 은사와 협력하여 공동의 목표를 이루기 (팀워크)
마지막 단계는 자신의 은사가 조직 전체 안에서 어떻게 기여할 수 있는지를 깨닫고, 다른 사람의 은사와 '연합'하여 시너지를 창출하는 것이다. 눈은 "나는 본다"고 자랑하고, 손은 "나는 만든다"고 자랑하는 몸은 결코 건강할 수 없다. 눈이 방향을 제시하고, 손이 정교하게 움직이며, 발이 힘차게 나아갈 때, 비로소 몸 전체가 위대한 목표를 향해 움직일 수 있다. 리더는 구성원들이 자신의 은사를 이기적으로 사용하는 것이 아니라, **다른 지체의 은사를 존중하고, 자신의 부족함을 기꺼이 인정하며, 공동의 목표를 위해 함께 협력하는 '팀워크'**의 중요성을 가르쳐야 한다.

5. 핵심 대주제 4: 리더의 역할 - '은사 발견자'이자 '역량 개발자'
구성원들이 자신의 은사를 발견하고 전문성으로 승화시키는 과정에서 리더의 역할은 절대적이다.

소주제 5.1: 구성원의 은사를 발견하고 인정해주기: 리더는 숨겨진 보석을 알아보는 '보석 감정가'가 되어야 한다
많은 구성원들은 자신의 강점이 무엇인지 스스로 알지 못한다. 리더는 구성원들을 세심하게 관찰하고, 그들이 무심코 발휘하는 재능과 잠재력을 발견하여 "당신은 이 분야에 정말 탁월한 재능이 있군요"라고 '인정'해주고 '이름 붙여주는' 역할을 해야 한다. 리더의 인정과 격려는, 구성원이 자신의 잠재력을 발견하고 개발하려는 가장 강력한 동기가 된다.

소주제 5.2: 맞춤형 성장 기회 제공: 각자의 은사에 맞는 도전적인 과제와 교육 기회를 부여하라
리더는 모든 구성원에게 획일적인 경력 개발 경로를 제시해서는 안 된다. 각자의 은사에 맞는 **'맞춤형 성장 기회'**를 제공해야 한다. '가르치는 은사'가 있는 직원에게는 신입사원 멘토 역할을 맡기고, '다스리는 은사'가 있는 직원에게는 작은 프로젝트의 리더를 경험하게 하는 식이다. 이러한 도전적인 과제는 구성원의 은사를 실제적인 역량으로 단련시키는 최고의 훈련장이 된다.

소주제 5.3: 다양한 은사가 조화를 이루는 '오케스트라' 지휘: 서로 다른 재능이 시너지를 내도록 팀을 구성하고 조율하라
리더는 서로 다른 악기(은사)의 특성을 깊이 이해하고, 그 악기들이 모여 아름다운 하모니를 만들어내는 '오케스트라 지휘자'와 같다. 리더는 팀을 구성할 때, 비슷한 재능을 가진 사람들만 모으는 것이 아니라, 서로 다른 은사를 가진 사람들이 상호 보완적인 시너지를 낼 수 있도록 의도적으로 팀을 설계해야 한다. 그리고 갈등이 발생했을 때, 이를 조율하여 더 높은 차원의 협력을 이끌어내는 역할을 감당해야 한다.

소주제 5.4: 사랑, 가장 위대한 은사: 모든 은사를 가치 있게 만드는 궁극의 동기 (고린도전서 13장)
바울은 수많은 은사들을 나열한 후, 고린도전서 13장에서 "내가... 모든 비밀과 모든 지식을 알고 또 산을 옮길 만한 모든 믿음이 있을지라도 사랑이 없으면 내가 아무것도 아니요"라고 선언한다. 이는 모든 은사들이 발휘되는 궁극적인 '동기'와 '목표'가 바로 **'사랑'**이어야 함을 강조하는 것이다. 아무리 뛰어난 재능이라도, 그것이 이기적인 동기나 교만한 마음으로 사용된다면, 공동체를 세우는 대신 오히려 파괴하는 '소리 나는 꽹과리'가 될 뿐이다. 리더의 가장 중요한 역할은, 구성원들이 자신의 은사를 동료와 고객을 '사랑'하고 '섬기는' 데 사용하도록, 그들의 마음을 더 높은 차원의 목적으로 이끌어주는 것이다.

6. 결론: 당신은 어떤 은사로 조직에 기여하고 있는가?
'나에게 없는 것'을 불평하지 말고, '나에게 주신 것'에 집중하라
'은사 경영'의 원리는 우리에게 관점의 전환을 요구한다. 다른 사람이 가진 화려한 재능을 부러워하거나, 나에게 없는 능력을 한탄하며 시간을 낭비하지 말라. 대신, 하나님께서 오직 나에게만 주신 고유한 '선물'이 무엇인지를 발견하고, 그것을 갈고닦아 세상에 기여하는 데 집중하라. 당신은 당신의 모습 그대로 이미 조직에 필요한 소중한 존재이다.

위대한 조직은 모든 사람이 슈퍼맨이 되기를 요구하지 않고, 각자의 은사를 최고로 발휘하도록 돕는다
위대한 조직은 모든 구성원이 모든 것을 잘하는 '슈퍼맨'이 되기를 기대하지 않는다. 오히려 각자가 자신의 가장 뛰어난 재능 하나를 세계 최고 수준으로 발휘하고, 서로의 약점은 기꺼이 협력을 통해 보완하는 '어벤져스 팀'을 만든다. 리더의 임무는 약점을 가진 평범한 사람들을 모아, 각자의 강점이 폭발적인 시너지를 내는 비범한 팀을 만들어내는 것이다.

당신의 영적 은사는 잠자는 재능인가, 아니면 조직을 살리는 전문성인가?
마지막으로, 모든 구성원은 스스로에게 질문해야 한다. "하나님께서 나에게 주신 고유한 은사는 무엇인가? 나는 그 은사를 땅에 묻어두고 있는가, 아니면 그것을 조직과 이웃을 섬기는 탁월한 '직업적 전문성'으로 승화시키기 위해 오늘 하루도 땀 흘리고 있는가?" 당신 안에 잠자고 있는 그 위대한 선물의 포장을 뜯을 때, 당신의 직업은 단순한 생계 수단을 넘어, 세상을 변화시키는 거룩한 소명이 될 것이다.