제12장 선교 현장의 비즈니스 모델 만들기

선교 현장의 비즈니스 모델 만들기


1. 지금 필요한 비즈니스 리더십
비즈니스와 경영 환경이 어느 때보다 빠르게 변하고 있다. 코로나 이후 글로벌 금융 위기를 기점으로 저성장과 저소비, 높은 실업률이 일상화된 뉴 노멀이 거시 경제의 새로운 질서로 자리 잡았다. 인터넷 보급과 맞물린 IT 혁신으로 온라인 공간과 스마트 기기를 활용한 사업 모델이 속속 등장하며 산업 지형도가 달라지고 있다. 노령화와 베이비붐 세대의 은퇴, 세대 갈등 등 인구 구조를 둘러싼 변화도 벌어지고 있다. 이러한 과정에서 성공적으로 회사를 운영하기 위해서는 다음과 같은 조직의 문화와 리더십이 필요하다. 비즈니스 선교가 성공하려면 비즈니스 리더십이 필요하다. 이 리더십은 성경의 곳곳에 나타나 있다.

하나. 신기술을 이해하는 뉴 하드스킬
둘. 혁신을 이뤄 내도록 비전을 제시하는 “동기부여 능력”
셋. 좋은 인재와 조직 내 갈등을 줄이는 “수평적 조직 문화”
넷. 기업이 사회와 소통하기 위한 배려와 “진정성의 경영”

1) 신新기술을 이해하는 “뉴 하드 스킬” 세계 경제 포럼(다보스 포럼)은 농업혁명, 기계화와 대량 생산에 따른 산업혁명, 디지털 혁명에 이은 “제4차 산업혁명”이 진행 중이라고 분석했다. 제조업과 첨단 과학기술, 정보통 신기술(ICT)이 융합되면서 앞선 산업혁명 때와 같이 모든 경제의 근간이 달라질 것이라고 분석한다. 지식의 생성과 활용을 중심으로 한 이른바 “신지식 기반 경제”다. 제프리 개릿 미 펜실베이니아 대학교 와튼 스쿨 학장은 이런 환경에서 비즈니스 리더에게 꼭 필요한 자질로 “뉴 하드 스킬”을 꼽았다. 즉 재무, 회계, 마케팅 같은 경영 지식을 “하드 스킬”이라 하는데, 이보다 첨단 기술에 대한 지식인 “뉴 하드 스킬”이 더 중요해졌다는 뜻이다.

“과거의 비즈니스 환경과 지금은 완전히 달라졌습니다. 첨단 기술이 등장하면서 혁신이 곳곳에서 일어나고 있어요. 좋은 비즈니스 리더가 꼭 괴짜 과학자일 필요는 없지만, 이런 종류의 사람들이 말하는 것을 이해하고 이 중에서 기업의 성장에 필요한 것들을 찾아내 적용할 줄 알 정도의 지식을 갖춰야 한다.”라고 하면서 자신의 분야를 넘어서 다른 학문의 전문가에게 손을 내미는 능력도 중요한 자질로 꼽힌다고 말한다. 지식 기반 경제로 옮아가면서 재무나 생산 관리보다 혁신이 기업의 성과를 좌우하는 경향이 강해졌기 때문이다. 경영 전문가들은 공학도 출신이 아니더라도 여러 분야를 통합적으로 이해하는 업무 능력이 필요하다고 강조했다.
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2) 혁신 이끄는 “동기 부여형 리더” 경영학계는 “똑똑한 1인 보스 체제” 보다 “혁신적인 조직”에 주목하는 분위기다. 소비자의 입맛이 급변하고 기술이 빠르게 등장하고 사라지는 상황에서는 경영자 한 사람이 모든 혁신을 주도할 수 없다는 점이 명확해졌기 때문이다. 세계경제의 성장기를 주도해 왔든 “카리스마형 리더”가 더는 좋은 리더로 불리기 힘들어졌다. 혁신을 이끄는 리더가 필요한 것은 스스로 따라갈 수 있는 비전 제시, 달성 가능 목표 제시 즉 달성할 수 없는 목표는 사치이며, 각자 책임 의식 제시, 즉 사장으로서 책임과 직원으로서 책임을 져야 하고, 기업가 정신을 제시해야 살아남는 기업이 될 수 있는 것이다.
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3) 신新세대• 외부 인재 끌어들이는 “수평적 조직 문화” 조직원들을 매끄럽게 아우르고 좋은 인재를 끌어들이는 것도 기업을 안정적으로 운영하는 데 필수적인 능력으로 꼽힌다. 변화하는 경제 상황에 따라 기업이 끊임없이 변신하는 과정에서 조직이 흔들리고 인재 이탈이 이어지는 경우가 많기 때문이다. 특히 과거의 수직적인 기업 문화가 부담이 되는 경우가 많다. “개방적이고 직원 개개인의 특성을 존중하는 미국 실리콘밸리 기업들의 수평적인 조직 문화가 최근 주목받는 것은 이 때문이다.” 라고 일리안 미호브 인시아드 학장은 말하였다.

“최근 경영 트렌드의 큰 화두는 인재의 포용성과 다양성이다. 다양한 사람과 환경에 노출되면서 내가 가진 사고방식과 전혀 다른 접근법을 배우고, 또 내가 가진 편견에 대해 다시 한 번 생각하고 반성하게 된다.” 경영의 트렌트는 항상 변한다는 것을 인식할 필요가 있다.
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최근 부각되는 기업 내 갈등은 세대 갈등이다. 현재 기업의 상층부를 구성한 세대는 일과 가정이라는 선택지를 기반으로 사고하는 경향이 짙은 반면, 최근 입사한 젊은 세대는 현재를 얼마나 충실하게 살고 있는지, 자신이 지금 하는 일이 무슨 의미가 있는지, 얼마나 흥미로운지 중요하게 생각하는 경향이 강하다. 풍요로운 환경에서 성장했지만 고속 성장기가 끝나면서 미래에 대한 불안감이 커졌기 때문이다. 과거 세대처럼 일이 나의 전부라고 생각하지 않고, 이직이나 “이중직(two jobs)”이 흔하다. 리치 리옹 미 UC 버클리 대학교 하스경영 대학원장은 엄격한 위계질서 대신 수평적인 관계를 형성할 필요성이 커지고 있다고 봤다.

역사의 시대, 시점마다 적합한 리더의 유형이 다르다. 앞으로는 혼자만의 노력으로 뛰어난 성과를 내기 어려워질 것이다. 라고 말했다. 경영 전문가들은 경영자들이 신세대의 사고방식과 일에 대한 태도를 이해하고 인정해야 하며, 모든 직원과 함께 새로운 조직 문화를 만들어야 한다고 조언한다. 이 이론은 비즈니스 선교분만 아니라 교회 안에서도 선교지에서도 이제는 다양하게 검토되어야 하고 특별히 선교지에서 비즈니스 선교를 하는 선교사들이 명심하여야 할 사항이다.
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4) 신新가치… 배려와 진정성의 경영 기업의 사회적 책임과 경영자의 도덕성도 새로운 관심사다. 폴크스바겐의 배기 가스양 조작 문제나 옥시의 가습기 살균제 스캔들 같은 사고를 수습하는 소극적인 범위의 사회적 책임에서, 친환경 방식으로 제품을 생산하고 수익의 일정 부분을 지역사회에 환원하는 적극적인 방향으로 확대되는 분위기다. 금융 위기 직후인 2009년 하버드대 경영대 학원은 금융 위기의 반성으로 교수들을 모아 이전까지의 MBA 교육에 어떤 문제가 있었고 앞으로 어떤 리더십을 배양해야 할지 연구했다. 이때 내려진 결론은 사회적 책임과 배려를 강조하는 리더십이었다. 당시 하버드대에 몸을 담았든 피터 투파노 영국 옥스퍼드대 사이드 경영대학원장도 이러한 의견을 뒷받침 한다.

“(이전까지의 MBA는) 예비 기업인들을 교육하는 과정에서 놓친 부분, 부족한 부분이 있었다. 예를 들면 장기적으로 위기에 대응할 능력을 가르치지 못했고 전체를 보는 사고를 가르치지 못했다. 기업이나 제품을 국가, 사회에 영향을 미치는 일부로 생각하지 못했든 것이다. 이는 리더들이 근시안적이고 미시적으로 기업을 이끄는 결과를 낳았다.” 이 때문에 사이드 경영대 학원은 효율성보다 인류와 사회에 대한 책임감, 배려와 조화를 중시하는 리더십에 무게를 둔다. 교육과정에도 철학, 역사학 등 인문학적인 소양을 기르는 수업이 많다.

비즈니스의 진정성(authenticity)이나 사회적 기업과의 연계가 기업의 실적에도 영향을 미칠 것이란 주장들도 힘을 얻고 있다. 진정성이란 인위적이지 않으면서도 일관된 가치를 추구하고 사회적, 도덕적 문제에 깨어 있는 것으로, 글렌 캐럴 미 스탠퍼드대 경영대학원 교수가 고안한 개념이다. 현대 소비자들에겐 본인이 중시하는 가치에 부합하는 상품을 선호하는 가치 소비의 경향이 있어, 유명 상표나 대기업의 제품이 아니더라도 진정성 있는 것에 끌린다는 분석이다.

비즈니스 모델을 디자인하면서 비즈니스 모델 패턴이 왜 중요한가? 배워야 한다. 저가를 무기로 중국 시장을 장악한 샤오미, 과연 그들은 세상에 없든 비즈니스 모델을 창조해 낸 걸까? 샤오미의 기세가 무섭다. 이미 작년 하반기에 중국 스마트 폰 판매 1위에 올랐고 그들의 비즈니스는 이제 인도까지 확장되었으며 단 5초에 10만 대를 팔았다는 얘기는 이제 새롭지 않다. 이제 많은 사람들이 인지하는 바와 같이 샤오미의 비즈니스 모델은 삼성, 애플과는 다르고 심지어 다른 중국 저가 핸드폰 생산 업체와 차별화된다.

다른 스마트폰 생산 업체에게는 스마트 폰 단말기 판매 그 자체가 수익의 원천이나 이들은 저가 스마트 폰 판매는 그들의 수익 창출을 위한 플랫폼을 구축하는 수단이었을 뿐이며 안드로이드 기반의 자체 OS인 MIUI를 통해 게임, 방송 등 디지털 콘텐츠는 물론 미 밴드, 미 TV 등 1,000여 개에 달하는 하드웨어를 팔고 있으며 이러한 결과로 그들은 중국에서 3번째로 큰 전자 상거래 사이트로 급부상했다. (연간 거래액 약 835억 달러. 2019년 기준) 그들은 아직도 그들의 비즈니스 모델을 만들어 나가고 있는 중이다.
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첫 번째 Bait & Hook _낚시 바늘에 미끼 달기 면도기와 면도날 전략이라고 부르며 저가(무료)의 미끼 상품을 든지고 한번 들어온 고객의 이탈을 어렵게 만들어 지속적 수익을 창출하는 비즈니스 모델을 말한다. 샤오미폰은 면도기의 역할을 하며 샤오미 폰이라는 만족도 높은 면도기에 이미 비용을 지불한 고객은 샤오미 폰에 탑재된 자신들만의 OS인 MIUI를 통해(더 정확히는 독립 앱 스토어인 샤오미 마켓) 게임, 콘텐츠, 액세서리 등을 지속적으로 구매한다.

두 번째 선주문 후 배송 원래 선주문을 해야만 상품을 받을 수 있는 업종은 많다. 하지만 스마트폰 업계는 선주문이 당연시되어 있는 업종은 아니다. 이들은 한정된 수량만을 정해진 판매 일시를 공고하고 고객들로 하여금 구매 신청을 하게 만든다. 왠지 어제 TV에 나온 유명 맛 집을 먼저 가보고 페이스 북에 올리는 심리를 이용하는 듯하다. 이런 선주문 후 배송 비즈니스 모델은 PC업체인 Dell을 떠올리게 하며 이 비즈니스 모델의 가장 큰 장점은 유통비용과 재고 비용의 최소화라는 점이다.
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세 번째 크라우드 소싱 사실 애플이든 구글이든 App Store의 구조는 Crowd Sourcing에 기반을 둔다. 샤오미 또한 App 비즈니스에 이런 구조를 활용하는 것은 같다. 그러나 샤오미에는 한 가지 더 크라우드 소싱의 성격을 가진 영역이 있는데 MIUI의 업데이트를 위한 사용자와의 커뮤니케이션 플랫폼이다. 중국의 수 억 명의 사용자 그룹이 MIUI의 업데이트에 참여하고 있으며 이들의 피드백을 바탕으로 2022년 3월 현재 샤오미는 약 300 주째 매주 업데이트된 MIUI를 내놓고 있다. 그렇다. 비즈니스 모델의 디자인이라는 것은 패턴에 대한 것이다. 다른 기업, 심지어 전혀 연관성 없는 다른 산업에서의 성공 패턴을 우리 비즈니스에 적용하는 것이다. 검증된 비즈니스 모델 패턴을 우리 비즈니스에 적용하면 경쟁력 있는 비즈니스 모델을 디자인하는 지름길이 된다. 크라우드 펀딩 같은 기업의 형태도 같은 사업 시스템이다.

우리 산업에서의 혁신 사례를 벤치마킹 하는 일은 당연히 매우 중요하다. 경쟁사의 전략적 움직임을 파악하지 못하고 효과적 전략이 수립될 수 없기 때문이다. 하지만 그것만을 요구하는 것이 문제다. 파급력 있는 비즈니스 모델 혁신 사례는 실제로 동종 업계의 벤치마킹에서는 잘 일어나지 않는다. 기존의 경쟁 방식 그리고 익숙한 혁신 방식들이 대부분이기 때문이다. 하지만 다른 업종의 비즈니스 모델을 우리 비즈니스에 효과적으로 적용했을 때 흔히 말하는 파괴적 혁신이 가능하다.

1958년 제록스의 복사기 렌털 비즈니스 모델이 원조라고 할 수 있으며 그들의 코디에 의한 위생 관리서 비스는 항공기 엔진 유지 보수 서비스나 공구 회사 힐티의 공구관리 서비스와 매우 닮아 있다. 앞에서 말한 것들을 크리스천 사업가들이 접목해야 하는 요소들이다. 이제는 사업의 현상유지에 급급할 것이 아니라 글로벌 세계 속에서 지속 가능한 위대한 기업을 만들어 그 기업을 통해 하나님의 영토를 확장하는 것이 중요하다.
(구글 인터넷 일부 참고)
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비즈니스 선교 모델 하우스를 구축하라!(2)

1. 하나에 집중하라.
사업 초창기에, 상품 종류가 다양해야 한다는 생각이 컸다. 이것이 안 되면 저것은 되겠지 하는 생각 때문이었고, 상품이 다양해야 만나는 사람도 많을 수 있다는 생각 때문이었다. 하지만 이 방법이 나를 더 힘들게 했고, 전문성도 떨어지게 만들었다. 항상 많은 것을 가지고 다니는 초보자는 전문성이 떨어지고, 바이어와 상담에서 자신감을 가지지 못한다. 아니 오히려 괜한 여유가 있었다. 나 역시 그랬다.
“이 바이어한테 이 물건 못 팔면 다른 물건 소개 해야지.”
“이 바이어한테 못 팔면 다른 바이어한테 가서 팔 만한 다른 상품들이 얼마든지 있어” 하는 말도 안 되는 자존심을 가지고 있었다. 비즈니스를 활성화시키기 위해서 여러 가지 방법을 동원하곤 했지만, 매출이 발생하지 않자 노선을 바꾸기 시작했다. “사람이 비즈니스를 해준다”는 진리를 깨닫고 나서다. 그 후, 그동안 취급한 2백여 가지 품목을 모두 접고 오로지 LED 디스플레이 전광판에 집중했다. 결과는 바로 성공으로 이어졌다.

다지망양(多支亡羊), “큰길에는 갈림길이 많아서 양을 잃어버리고, 배우는 이는 방법이 많아서 삶을 잃어버린다.” 중국 도가 경전의 하나인 <열자>의 설부편에 나오는 이 말이 딱 맞다. 다양한 방면에서 소질을 가지는 것도 좋지만, 이것저것 하다 보면 모두 어중간하게 갈 뿐이다. 하나의 상품에 집중하여 판매를 완성시키는 것이 성취도도 크다.
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2. 빈틈을 공략하라.
마케팅 전략에서 빈틈을 공략하는 판매 전략인 니치 마케팅(Niche marketing), 즉 틈새시장을 찾는 것은 아주 중요하다. 틈새시장은 무궁무진한 잠재력을 가지고 있기 때문이다. 중남미, 아프리카, 중앙아시아, 동남아시아 등에는 무궁무진한 틈새시장이 있으며, 또한 각 나라의 특성과 사정마다 틈새시장이 있게 마련이다. LED 전광판을 판매할 때 미국에도 오랫동안 시작을 개척하고자 시도했지만 실패한 경험이 있다. 선진국에 진을 치고 있는 막강한 경쟁 상대들이 절대 시장을 내주지 않기 때문이다. 오랜 시간의 도전 끝에 겨우 몇 년 전부터 지인을 통해 첫발을 들여 놓았을 뿐이다. 그래서 처음부터 경제 여건이 잡힌 나라나 선진국에는 특별한 제품이 아니고서는 도전하지 않는 것이 좋다.

선교지의 시장 여건상 LED 전광판은 틈새시장을 공략하기에 적절하고도 충분하지만, 시장 구조가 대체로 중국 상품 대 다른 나라 상품과의 대결 양상이다. 나도 LED 전광판을 판매하면서 제일 많이 경쟁하는 제품이 중국제다. 중국제품의 저력이 저가 정책에 있어 일부 먹히는 부분도 있지만, 품질에서 세계 어느 곳에서나 신뢰도가 낮다는 치명적인 결함을 갖고 있다. 그것이 내가 바라본 틈새였고, 나는 가격 대비 고품질을 강조하며 바이어를 만족시켰다. 판매 이후에도 지속적이고도 철저하게 고객 및 제품을 관리해 오는 이유도 있겠지만, 일단 품질 면에서 LED 디스플레이 전광판을 팔고 나서 한 번도 제품에 대한 불만을 들은 적이 없다.

ﾠ3. 과감히 제거하라.
쓸모없고 병든 가지를 즉시 가지치기 해주지 않으면 과일나무는 좋은 열매를 맺을 수 없는 법이다. 인생사도 마찬가지다. 살아가는 데 불필요한 것들을 잘라 내주어야 삶이 단순해지고 한결 가뿐해진다. 초조함, 열등감, 타인의 평가에 대한 두려움, 불필요한 관심사 등 심리를 압박해 오는 증상들을 잘라 내지 않으면 에너지가 한곳에 모이지 않고 흩어지고 만다. 사업도 마찬가지다. 관심의 대상이 아니거나 불필요한 것이라고 판단될 때는 과감히 가지치기해야 하며 사업하는 사람은 때로는 단순해질 필요가 있다.
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4. 작게 시작하라.
선교사들은 후원금을 받아 살아가는 사람들이다. 하지만 요즘은 일부 교회와 선교회에서 비즈니스를 권장하기도 한다. 그것이 스트레스인 선교사들도 있다.
경험 없음.
자본 없음.
시장 모름.
이러한 상황에서 비즈니스를 시작하려면 답답할 수밖에 없다. 전장 같은 비즈니스 세계에서 회복 불능의 상태가 되지 않으려면 작게 시작해야 한다. 그래야 실패에 대한 두려움이나 불안이 엄습하지 않는다.

무엇인가를 실행하려 할 때 이런저런 이유로 머뭇거려질 때가 있다. 무엇인가를 시작하기는 해야겠지만 선뜻 실행하지 못하고 막연히 미루게만 되는 때다. 작게 시작하면 첫발을 내디딜 수 있다. 일단 시작하면, 차츰차츰 진행되는 과정 속에서 전체 그림이 그려진다. 사람들이 어떤 아이템을 좋아하는지, 시장이 어떤 콘텐츠에 반응하고 어떤 콘텐츠를 공유하는지 등에 대해 면밀히 분석, 보완해 나가면서 조금씩 성장하는 것이다. 그러면서 사업가들 사이에서 안착하는 것, 이것이 정상적인 초보 사업가의 모습이다.
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5. 사업가 자신의 중심을 지켜라.
일을 하다 보면 귀동냥에 흔들릴 때가 많다. 남들이 안 된다고 해도 성공을 확신하는 자신감을 갖는 것은 창업 마인드의 기본이다. 불가능하다고 하는 것을 시작했다는 데 이미 성공적인 창업이 이루어진 것이고, 불가능할 것 같은 상상을 현실화하는 것이 사업이다. 처음에 세운 자신만의 콘셉트를 유지하는 것도 중요하다. 다른 사람의 사업을 모방하고 벤치마킹하며 유행에 민감하게 반응하는 것도 좋지만, 콘셉트가 흔들리면 오히려 낭패를 볼 수 있다. ﾠ

6. 상품에 대해 철저히 공부하라.
“나중에 알아서 답해 주겠다.” "한국에 전화해서 알려 주겠다.” 사업을 시작할 무렵, 제품에 대한 나의 정보력은 너무 두루뭉술했다. 제품에 대한 설명도 회사 사장으로부터 오는 매일을 통해서만 받아 보고 별도로 공부하지 않았다. 그러다 보니 실전에서 깊이 있는 질문을 받을 때마다 제대로 된 답을 해줄 수 없었다. 똑 부러지게 해도 안 될 판에 이런 식이었으니, 누가 신뢰를 했겠는가! 바이어를 만나면 지난번 질문에 답해 주다가 힘 빠지기 일쑤였으니, 계약은 만리장성보다 높게 느껴졌다. 비즈니스를 하고 싶은 마음이 있을까? 주어진 상황 때문에 어쩔 수없이 하는 것뿐이었다.

뼈저린 후회의 경험을 토대로 말하고 싶은 것이 하나 있다. 제품의 샘플을 보내 달라고 했을 때 바이어 입장에서 철저하게 분석하고, 연구하라는 것이다. 그것도 모자라면 제품을 생산하는 회사를 찾아가거나 그 회사 사장을 불러들이기라도 하라. 그래야 신뢰를 주고 한걸음 진보할 수 있다. 바이어들은 자신의 분야에 대해서 당신보다 더 전문가고, 당신의 머리 위에서 놀고 있는 사람이라는 점을 명심하며, 반드시 판매하고자 하는 제품의 전문가가 될 것을 당부한다.

한 번은 거래 기업체가 보내 준 샘플을 받은 적이 있다. 기쁜 나머지 곧장 바이어에게 달려가 선물로 주었다. 그러면 바로 계약이 이루어질 줄 알았다. 그런데 여기서 문제가 발생했다. 나에게 보내 준 샘플에 하자가 있었다. 미팅할 때 보여 줄 용도의 샘플이니까 돈도 아낄 겸해서 불량품을 보낸 것이었다. 그것도 모르고 불량품을 바이어에게 선물로 주었으니, 낭패 중 낭패가 아닌가! 선물로 받은 물건이 이 정도이니 진짜 제품은 어떠할지 상상하지 않았겠는가! 그 길로 그 사업을 바로 접을 수밖에 없었다. 그 바이어는 이후 더 좋은 관계가 이루어져 여러 물건을 판매할 수 있었지만, 불량품을 선물로 건넨 사건을 생각하면 아직도 아찔하다.