27.거창한 비전, 부실한 실행: 비전을 구체적인 목표와 행동으로 나누는 법

주제 27: 거창한 비전, 부실한 실행: 비전을 구체적인 목표와 행동으로 나누는 법

Topic 27: A Grand Vision, Poor Execution: How to Break Down a Vision into Concrete Goals and Actions
"너희는 말씀을 행하는 자가 되고 듣기만 하여 자신을 속이는 자가 되지 말라" (야고보서 1:22)

서론: '영감'은 넘치지만 '결과'는 없는 회의실
전 직원이 모인 비전 선포식. CEO는 열정적인 언어로 회사의 장밋빛 미래를 그립니다. "우리는 이 산업을 혁신하고, 세상을 더 나은 곳으로 만들 것입니다!" 직원들은 감동적인 비전에 가슴이 뜨거워지고, 뜨거운 박수를 보냅니다. 그러나 6개월 뒤, 회사는 아무것도 변하지 않았습니다. 그 뜨거웠던 비전은 구체적인 실행 계획 없이 공허한 구호로만 남았고, 직원들의 가슴을 채웠던 영감은 "우리 사장님은 말만 번지르르해"라는 냉소와 무력감으로 바뀌어 버렸습니다.

이것이 바로 '거창한 비전, 부실한 실행'이라는, 리더십 현장에서 가장 흔하게 발견되는 비극입니다. 많은 리더들이 꿈을 꾸고 비전을 제시하는 데에는 탁월한 재능을 보이지만, 그 꿈을 현실로 만들어낼 구체적인 길을 설계하고 묵묵히 걸어가는 '실행력'은 현저히 부족합니다. 이러한 '비전과 실행의 격차(Vision-Execution Gap)'는 결국 조직의 모든 에너지를 소모시키고, 구성원들의 신뢰를 파괴하며, 하나님이 주신 귀한 비전마저도 한낱 '망상'으로 전락시키고 맙니다.

이 글은 이처럼 우리의 비전을 무력하게 만드는 '실행 부재'의 문제를 정면으로 다루고자 합니다. 육하원칙(六何原則, 5W1H)의 틀을 통해, 우리는 왜 비전만으로는 아무것도 이룰 수 없는지, 그리고 진정한 리더십의 완성은 '꿈꾸는 능력'이 아니라 '꿈을 현실로 만드는 능력'에 있음을 탐구할 것입니다. 야고보서 기자의 경고처럼, 듣기만 하여 자신을 속이는 자가 되지 않고, '말씀을 행하는 자'가 되기 위한 구체적인 방법론과 방향을 제시할 것입니다. 이 여정은 뜬구름 잡는 몽상가를, 땅에 발을 딛고 역사를 만들어가는 '신실한 건축가'로 변화시키는 시간이 될 것입니다.

1. Who (누가) '말뿐인 비전가'의 함정에 빠지는가?
거창한 비전은 있지만 그것을 실행에 옮기는 데 어려움을 겪는 현상은, 특히 다음과 같은 유형의 리더와 조직에서 두드러지게 나타납니다.

첫째, '큰 그림'에만 강한 카리스마 넘치는 리더입니다. 이들은 새로운 아이디어를 창출하고, 미래의 가능성을 보며, 사람들에게 영감을 불어넣는 데 천부적인 재능을 가지고 있습니다. 그러나 이들은 종종 프로젝트의 세부 사항을 챙기거나, 반복적인 관리 업무를 수행하는 것에는 쉽게 싫증을 느끼고 무관심합니다. 이들은 '비전을 제시하는 것'까지가 자신의 역할이고, '그것을 실행하는 것'은 아랫사람들의 몫이라고 생각하는 경향이 있습니다. 그러나 리더가 구체적인 실행 과정에 대한 이해와 관심 없이 비전만 던져 놓을 때, 그 비전은 방향을 잃고 표류하게 됩니다.

둘째, '열정'만 앞서는 초기 단계의 스타트업이나 사역 단체입니다. "세상을 바꾸겠다"는 순수한 열정과 거대한 비전으로 시작했지만, 그 비전을 뒷받침할 체계적인 운영 시스템이나 현실적인 실행 계획이 없는 경우입니다. 이들은 당장 눈앞에 닥친 일들을 처리하는 데 급급하다가, 정작 장기적인 비전을 향한 구체적인 걸음을 한 걸음도 내딛지 못합니다. 시간이 지나면서 초기 멤버들의 열정은 소진되고, 거창했던 비전은 점점 더 비현실적인 꿈처럼 멀어져 갑니다.

셋째, 성공의 타성에 젖어 '비전'과 '현실'이 분리된 조직입니다. 과거의 성공 방정식에 안주하여, 매년 비슷한 비전과 목표를 반복적으로 선포하지만, 그것을 달성하기 위한 새로운 전략이나 구체적인 실행 방안은 아무도 고민하지 않는 조직입니다. 이들에게 비전 선포는 더 이상 미래를 향한 진지한 도전이 아니라, 연초에 의례적으로 치르는 하나의 '행사'가 되어버렸습니다. 리더와 구성원 모두 '우리의 비전은 이것이다'라고 말은 하지만, 아무도 그 비전을 자신의 일상 업무와 연결시키지 못하는 '가면 비전 증후군'에 빠져 있습니다.

결론적으로, 이 함정은 '생각하는 일'과 '실행하는 일'을 분리하고, '전략'과 '운영'을 다른 사람의 몫으로 여기는 모든 리더와 조직에게서 나타날 수 있습니다. 이는 비전의 중요성을 몰라서가 아니라, 그 비전을 현실로 바꾸는 고통스럽고 지루한 과정을 감당할 의지와 역량이 부족하기 때문에 발생하는 문제입니다.

2. What (무엇이) 문제의 핵심인가? - '비전'과 '계획'의 본질적 차이
많은 리더들이 '비전'을 제시하는 것만으로 자신의 역할을 다했다고 착각합니다. 그러나 비전은 목적지를 가리키는 '북극성'일 뿐, 그곳까지 가는 방법을 알려주는 '지도'가 아닙니다. 이 둘의 차이를 명확히 이해하는 것이 문제 해결의 핵심입니다.

비전 (Vision): '왜(Why)'와 '어디로(Where)'를 말한다

본질: 비전은 조직이 궁극적으로 도달하고자 하는 '매력적인 미래상' 입니다. 그것은 구성원들의 가슴을 뛰게 하고, 현재의 어려움을 견뎌낼 이유를 제공하는 '꿈'입니다. 비전은 주로 감성과 영감에 호소합니다.

특징: 추상적이고, 장기적이며, 영감을 주는 언어로 표현됩니다.

예시: "우리는 질병으로 고통받는 모든 아이들이 최고의 의료 혜택을 받을 수 있는 세상을 만든다."

계획 (Plan): '무엇을(What)', '어떻게(How)', '누가(Who)', '언제까지(When)'를 말한다

본질: 계획은 그 비전을 달성하기 위한 '구체적인 경로와 이정표' 입니다. 그것은 추상적인 꿈을 측정 가능하고 실행 가능한 작은 단위의 과업들로 쪼개는 '논리적인 설계도'입니다. 계획은 이성과 분석에 기반합니다.

특징: 구체적이고, 단기적이며, 측정 가능한 언어로 표현됩니다.

예시: "소아암 환자들을 위해, '서울 지역'에(Where), '이동식 무료 진료소'를(What), '후원금 모금과 자원봉사자 모집을 통해'(How), '김 과장 책임 하에'(Who), '내년 12월 31일까지'(When) 1대 운영을 시작한다."

치명적인 오류: 비전을 계획으로 착각하는 것

'비전과 실행의 격차'는 바로 이 두 가지를 혼동하는 데서 발생합니다. 리더가 "질병 없는 세상을 만들자!"라고 외치는 것만으로는, 팀원 중 누구도 내일 아침 출근해서 무엇을 해야 할지 알 수 없습니다. 비전이 아무리 훌륭해도, 그것이 구체적인 목표와 행동 계획으로 번역되지 않으면, 그것은 단지 회의실 벽에 걸린 멋진 액자나 CEO의 연설문에만 존재하는 '죽은 비전'이 될 뿐입니다.

진정한 리더의 역할은 멋진 '비전'을 선포하는 것에서 그치는 것이 아니라, 그 비전에서부터 거꾸로 거슬러 올라와, 오늘 우리가 내딛어야 할 '첫걸음'이 무엇인지를 명확하게 제시해주는, 즉 비전과 현실을 연결하는 '다리'를 놓는 것입니다.

3. When (언제) '실행력의 부재'는 수면 위로 드러나는가?
평소에는 거창한 비전 뒤에 가려져 있던 실행력의 부재는, 조직이 특정한 상황에 부딪혔을 때 그 민낯을 여실히 드러냅니다.

첫째, '자원을 배분해야 할 때' 입니다. 예산을 편성하거나 인력을 배치해야 할 때, 조직이 가진 자원은 한정되어 있습니다. 이때 명확한 실행 계획과 우선순위가 없다면, 리더는 어떤 프로젝트에 자원을 집중해야 할지 결정하지 못하고 우왕좌왕하게 됩니다. 결국, 가장 목소리가 큰 부서나 리더와 가까운 사람의 의견에 따라 자원이 비효율적으로 배분되고, 정작 비전 달성에 핵심적인 과제들은 뒷전으로 밀려나게 됩니다.

둘째, '구성원들이 '그래서 제가 뭘 하면 되죠?'라고 물을 때' 입니다. 리더의 비전 선포에 감동받은 직원들이 자신의 자리에서 무엇을 해야 할지 구체적인 지침을 구하기 시작할 때, 실행 계획이 없는 리더는 당황하게 됩니다. 그는 "각자 알아서 비전에 기여할 방법을 찾아보라"는 식의 무책임한 말을 반복하거나, 비전과 아무 상관없는 일상적인 업무 지시만을 내릴 뿐입니다. 이러한 상황이 반복되면, 직원들은 더 이상 리더의 비전에 대해 묻지 않게 되고, 비전은 조직의 실제 업무와 아무 관련 없는 공허한 이야기가 되어버립니다.

셋째, '연초에 세웠던 계획을 연말에 돌아볼 때' 입니다. 연초에 야심 차게 선포했던 비전과 목표들이, 연말에 와서 보니 거의 아무것도 이루어지지 않았음을 확인하는 순간, 실행력의 부재는 누구도 부인할 수 없는 현실로 드러납니다. 이때 실행력이 없는 리더는 실패의 원인을 외부 환경 탓으로 돌리거나, 내년에는 똑같은 비전을 다른 용어로 포장하여 다시 발표하는 행태를 반복합니다. 이러한 모습은 조직 내에 깊은 냉소주의와 패배주의를 확산시키는 주된 원인이 됩니다.

이처럼 자원 배분, 업무 지시, 그리고 성과 평가의 순간에, 비전과 실행의 연결고리가 없음이 명백히 드러날 때, 조직은 서서히 방향을 잃고 침몰하기 시작합니다.

4. Where (어디에서) '실행을 경시하는 문화'는 비롯되는가?
화려한 비전과 아이디어는 칭송받지만, 묵묵하고 성실한 실행의 가치는 제대로 인정받지 못하는 문화는 어디에서 비롯되는 것일까요?

첫 번째 원천은 '영웅적 리더십'에 대한 사회적 환상입니다. 우리는 스티브 잡스나 일론 머스크처럼, 천재적인 통찰력과 카리스마로 세상을 바꾸는 '비전가'의 이야기에 열광합니다. 미디어는 그들의 극적인 성공 스토리만을 조명할 뿐, 그 성공 뒤에 있었던 수많은 평범한 엔지니어와 관리자들의 지루하고 반복적인 실행의 노고는 잘 보여주지 않습니다. 이러한 문화는 우리에게 '비전을 제시하는 소수의 영웅'과 '그 비전을 실행하는 다수의 평범한 일꾼'이라는 이분법적인 구도를 심어주고, '실행'의 가치를 '비전'보다 한 단계 낮은 것으로 여기게 만듭니다.

두 번째 원천은 '전략'과 '운영'을 분리하는 경영학의 전통입니다. 전통적인 경영학에서는 최고경영진(C-level)은 '전략'을 수립하고, 중간관리자와 실무자들은 그 전략을 '운영'하고 '실행'하는 역할을 담당한다고 가르쳐 왔습니다. 이러한 분리는 역할의 전문화를 위한 것이었지만, 종종 '전략은 고상하고 창의적인 일', '운영은 하찮고 반복적인 일'이라는 위계질서를 만들어내는 부작용을 낳았습니다. 이로 인해 많은 리더들이 현장의 구체적인 실행 과정에 대한 이해 없이, 현실과 동떨어진 탁상공론식 전략을 남발하게 되었습니다.

세 번째 원천은 '결과'가 아닌 '의도'만으로 모든 것을 판단하려는 영적인 오해입니다. 일부 신앙 공동체 안에서는 "선한 의도를 가지고 기도하며 시작했으니, 결과가 좋지 않더라도 괜찮다"는 식의 온정주의가 팽배합니다. 물론 동기는 매우 중요합니다. 그러나 야고보서의 가르침처럼, 행함이 없는 믿음이 죽은 것이듯, 탁월한 실행으로 증명되지 않는 선한 의도는 자기기만에 불과할 수 있습니다. 하나님이 우리에게 비전을 주셨다면, 그 비전을 최고의 결과물로 만들어낼 '책임' 또한 함께 주신 것입니다. 실행의 실패를 '선한 의도'라는 말로 쉽게 용서하고 넘어가는 문화는, 결국 우리 모두를 무능하고 무책임한 신앙인으로 만들 뿐입니다.

이처럼 영웅주의에 대한 환상, 전략과 운영의 분리, 그리고 의도만 중시하는 온정주의가 결합하여, 비전을 현실로 만드는 가장 중요하고 성실한 '실행'의 가치를 폄하하는 위험한 문화를 형성해 온 것입니다.

5. Why (왜) '비전 없는 실행'보다 '실행 없는 비전'이 더 위험한가?
"비전 없는 실행은 악몽이고, 실행 없는 비전은 백일몽이다"라는 말이 있습니다. 둘 다 문제이지만, 리더십의 관점에서 볼 때 '실행 없는 비전'이 조직에 훨씬 더 파괴적인 결과를 가져옵니다.

첫째, '조직의 신뢰 자산'을 완전히 파괴하기 때문입니다. 비전이 없는 조직은 방향을 잃고 헤맬 수는 있지만, 적어도 리더에 대한 기대를 하지 않습니다. 그러나 거창한 비전을 선포하고 그것을 이행하지 않는 리더는, 구성원들에게 '희망'을 주었다가 그것을 '실망'으로 바꾸고, 결국 리더의 모든 말을 거짓으로 여기게 만드는 '냉소주의'를 심어줍니다. 한번 무너진 신뢰는 다시 회복하기가 매우 어렵습니다.

둘째, '가장 헌신적인 인재'부터 떠나가게 만들기 때문입니다. 조직에 가장 헌신적이고 유능한 인재들은, 리더가 제시한 비전에 가장 뜨겁게 반응하고 그것을 실현하기 위해 자신의 최선을 다하려는 사람들입니다. 그러나 그들의 헌신과 노력이 리더의 실행력 부재로 인해 아무런 열매를 맺지 못하고 공중분해되는 경험이 반복되면, 그들은 가장 먼저 좌절하고 조직을 떠나게 됩니다. 결국, 실행 없는 비전을 남발하는 리더의 곁에는, 비전에 관심 없는 수동적인 사람들만 남게 됩니다.

셋째, 리더 자신을 '자기기만'에 빠뜨리기 때문입니다. 야고보서 1장 22절이 정확히 지적하듯이, 말씀을 듣기만 하고 행하지 않는 자는 '자신을 속이는 자'입니다. 마찬가지로, 비전을 말하기만 하고 실행하지 않는 리더는, 자신이 무언가 대단한 일을 하고 있다는 착각에 빠져 현실을 직시하지 못하게 됩니다. 그는 자신의 말에 스스로 도취되어, 조직이 서서히 침몰하고 있다는 위험 신호를 감지하지 못하는 '몽상가'가 되어버립니다.

넷째, '하나님이 주신 비전'을 욕되게 하기 때문입니다. 만약 그 비전이 정말 하나님으로부터 온 것이라면, 그것을 부실한 실행으로 망가뜨리는 것은 하나님의 거룩한 부르심을 가볍게 여기는 심각한 '영적 불순종'입니다. 이는 마치 왕의 귀한 메시지를 전달하는 임무를 받은 사신이, 그 메시지를 길바닥에 버리고 자신의 볼일만 보는 것과 같은 행위입니다.

6. How (어떻게) '비전'을 '오늘의 행동'으로 바꿀 것인가? - 방법론과 방향 제시
추상적이고 거대한 비전을, 오늘 당장 내가 해야 할 구체적인 행동으로 바꾸기 위해서는, 체계적으로 비전을 '잘게 쪼개는' 기술과, 그 실행을 지속적으로 점검하는 '리듬'이 필요합니다.

방법론 1: '비전 계층구조(Vision Hierarchy)'를 통해 목표를 구체화하라

거대한 비전을 위에서부터 아래로 점진적으로 구체화시키는 체계를 세워야 합니다.

1단계: 비전 (Vision / Why): 10년 이상 바라보는, 가슴 뛰는 궁극적인 꿈. (예: "가난으로 고통받는 다음 세대가 없는 세상을 만든다.")

2단계: 사명 (Mission / What): 그 비전을 이루기 위한 우리 조직의 고유한 역할. (예: "우리는 저개발국 아동들에게 양질의 교육 기회를 제공한다.")

3단계: 3-5년 전략 목표 (Strategic Objectives / How): 사명을 달성하기 위한 3-5개의 중장기적인 방향. (예: "아프리카 3개국에 100개의 초등학교를 건축한다.")

4단계: 연간 목표 (Annual Goals / Who, When): 올해 반드시 달성해야 할, 구체적이고 측정 가능한(SMART) 목표. (예: "2026년 12월 31일까지, 우간다에 10개의 학교 건축을 완료하고, 50명의 교사를 채용한다.")

5단계: 분기별 우선과제 (Quarterly Rocks): 연간 목표를 달성하기 위해, 이번 분기에 전사적으로 집중해야 할 3-5개의 가장 중요한 과제. (예: "우간다 학교 건축을 위한 현지 파트너십 계약 완료.")

6단계: 주간 행동 계획 (Weekly To-dos): 분기별 우선과제를 달성하기 위해, 각 팀과 개인이 이번 주에 해야 할 구체적인 업무 목록. (예: "김 팀장은 파트너 후보 리스트를 작성하고, 이번 주 금요일까지 연락을 완료한다.")

방법론 2: '실행 리듬(Execution Rhythm)'을 통해 과정을 관리하라

계획은 세우는 것보다 유지하고 관리하는 것이 더 중요합니다. 이를 위해 정기적인 회의 '리듬'을 만들어야 합니다.

연간 계획 회의 (Annual Planning): 1-2일간 워크숍을 통해, 전년도를 돌아보고 새해의 연간 목표를 설정합니다.

분기 계획 회의 (Quarterly Planning): 반나절 정도, 지난 분기의 성과를 검토하고 다음 분기의 우선과제를 결정합니다.

주간 팀 회의 (Weekly Meeting): 60-90분간, 각 팀의 분기 우선과제 진행 상황을 점검하고, 해결해야 할 문제(Issue)를 함께 논의하고 해결책을 찾습니다.

일일 스탠드업 미팅 (Daily Huddle): 매일 아침 15분간, 각자 오늘 할 가장 중요한 일 한 가지를 공유하고, 서로의 업무에 방해가 되는 요소는 없는지 빠르게 확인합니다.

방법론 3: '실행가(Integrator)'를 세우고 권한을 위임하라

비전가형 리더는 자신이 실행에 약하다는 것을 겸허하게 인정하고, 실행력이 뛰어난 '2인자'를 파트너로 세우는 지혜가 필요합니다.

비전가(Visionary)와 실행가(Integrator)의 파트너십: 비전가는 '왜'와 '어디로'에 집중하고, 실행가는 '어떻게'와 '언제까지'를 책임지며 서로의 약점을 보완합니다.

권한 위임: 리더는 팀에게 목표와 방향을 명확히 제시하되, 그 목표를 달성하는 구체적인 '방법'에 대해서는 팀을 신뢰하고 권한을 위임해야 합니다. 이는 팀의 주인의식과 창의성을 높이는 가장 효과적인 방법입니다.

방향 제시: '몽상가'를 넘어 '신실한 건축가'로

궁극적으로 크리스천 리더는, 하늘의 별만 바라보는 '몽상가'가 아니라, 별을 향해 한 걸음 한 걸음 길을 만들어가는 '신실한 건축가'로 부름받았습니다.

하나님이 주신 비전이라는 위대한 설계도는, 그것을 현실로 구현해낼 우리의 땀과 수고, 그리고 치밀한 계획을 통해 비로소 아름다운 건축물로 완성됩니다. 실행 없는 비전은 하나님과 사람 모두를 속이는 공허한 말잔치에 불과합니다. 이제 말을 멈추고, 오늘 내가 쌓아야 할 '벽돌 한 장'이 무엇인지에 집중합시다. 그 성실한 실행의 발걸음들이 모여, 마침내 하나님의 위대한 비전이 이 땅 위에 세워지는 것을 보게 될 것입니다.