혁신 및 실행력

CEO JESUS 선한 사마리아인의 실행 계획: 보편적인 윤리 원칙을 실제 상황에 신속하게 적용하는 행동력
목차
서론: 전략보다 중요한 것은 '실행'이다

'분석 마비(Analysis Paralysis)': 너무 많은 생각과 토론이 행동을 가로막는다

윤리적 딜레마 앞에서의 침묵: 선한 의도는 왜 행동으로 이어지지 않는가?

선한 사마리아인: '알고 있는 것'을 '행하는 것'으로 전환시킨 궁극의 실행력(Execution) 모델

핵심 대주제 1: 행동하지 않는 자들의 변명 - 제사장과 레위인의 실패 분석

소주제 2.1: '전문가의 저주(Curse of the Expert)': "나는 전문가로서 지켜야 할 규정이 있다" - 율법과 규정 뒤에 숨는 책임 회피

소주제 2.2: '방관자 효과(Bystander Effect)': "누군가 다른 사람이 도와주겠지" - 집단 속에서의 책임감 분산

소주제 2.3: '비용-편익 분석(Cost-Benefit Analysis)': "내가 감수해야 할 위험과 손해가 너무 크다" - 이기적인 손익 계산

소주제 2.4: 경영학적 함의: 조직 내 '의도-행동 간극(Intention-Behavior Gap)'의 발생 원인

핵심 대주제 2: 선한 사마리아인의 5단계 실행 계획 (The Action Plan)

소주제 3.1: 1단계: 멈춤과 직면(Stop & Face): "그를 보고" - 문제를 회피하지 않고 정면으로 마주하다

소주제 3.2: 2단계: 공감과 동기 부여(Empathize & Motivate): "불쌍히 여겨" - 긍휼(Compassion)을 행동의 에너지로 전환하다

소주제 3.3: 3단계: 즉각적인 응급 조치(Immediate First Aid): "가까이 가서 기름과 포도주를... 싸매고" - 자신이 가진 자원으로 즉시 행동에 착수하다

소주제 3.4: 4단계: 지속 가능한 해결책 모색(Sustainable Solution): "자기 짐승에 태워 주막으로... 돌보아 주니라" - 단기 처방을 넘어선 근본적인 문제 해결

소주제 3.5: 5단계: 완전한 책임과 사후 관리(Full Responsibility & Follow-up): "비용이 더 들면 내가 돌아와서 갚으리라" - '나의 문제'로 완전히 받아들이고 끝까지 책임지다

핵심 대주제 3: 무엇이 이러한 신속한 실행력을 가능하게 했는가?

소주제 4.1: 단순하고 명확한 윤리 원칙: 복잡한 규정이 아닌 '긍휼'이라는 단 하나의 핵심 가치

소주제 4.2: 권한과 자원의 현장 위임: 의사결정을 위해 상부에 보고할 필요가 없는 자율성

소주제 4.3: 실패에 대한 두려움 없음: "사람들이 나를 어떻게 볼까?"라는 평판 리스크를 초월한 행동

소주제 4.4: '그냥 하는(Just Do It)' 문화: 완벽한 계획을 기다리기보다, 불완전하더라도 즉시 실행하는 행동 지향성

핵심 대주제 4: 조직의 실행력을 높이기 위한 리더십

소주제 5.1: 복잡한 규정이 아닌 단순한 원칙을 제시하라: "고객을 행복하게 하라"와 같은 명확한 행동 원칙 수립

소주제 5.2: 현장에 권한을 위임하라: 구성원이 상사의 허락 없이도 선한 판단에 따라 행동할 수 있도록 임파워먼트하라

소주제 5.3: '선한 실패'를 칭찬하고 보상하라: 좋은 의도를 가지고 시도한 행동이 실패하더라도, 그 시도 자체를 인정하고 격려하라

소주제 5.4: 리더가 먼저 '사마리아인'이 되어라: 리더가 먼저 계산하지 않고 이웃의 고통에 뛰어드는 모습을 보여주어라

결론: 당신은 제사장인가, 사마리아인인가?

아는 것과 행하는 것의 차이가 전문가와 실행가를 가른다

세상은 더 많은 '분석'을 원하는 것이 아니라, 더 많은 '행동'을 원한다

오늘 당신의 길 위에서 만난 '강도 만난 이웃'은 누구이며, 당신의 실행 계획은 무엇인가?

1. 서론: 전략보다 중요한 것은 '실행'이다
'분석 마비(Analysis Paralysis)': 너무 많은 생각과 토론이 행동을 가로막는다

"전략이 비전의 80%를 차지한다"는 말이 있다. 그러나 현대 경영의 대가 래리 보시디(Larry Bossidy)는 그의 저서 『실행에 집중하라(Execution)』에서 "전략은 결과의 10%에 불과하며, 나머지 90%는 실행에 의해 결정된다"고 단언했다. 오늘날 수많은 조직들은 완벽한 전략을 수립하기 위해 끝없는 회의와 시장 분석, 데이터 수집에 막대한 시간과 자원을 쏟아붓는다. 그러나 너무 많은 분석과 토론은 오히려 신속한 의사결정과 행동을 가로막는 '분석 마비(Analysis Paralysis)' 현상을 초래한다. 모든 변수를 통제하고 모든 리스크를 제거하려는 시도 속에서, 행동의 골든타임은 속절없이 흘러가고, 정작 시장은 경쟁자에게 빼앗기고 만다. 아는 것이 너무 많아서, 혹은 실패가 너무 두려워서 아무것도 하지 못하는 것, 이것이 오늘날 많은 엘리트 조직이 겪는 비극이다.

윤리적 딜레마 앞에서의 침묵: 선한 의도는 왜 행동으로 이어지지 않는가?

이러한 '분석 마비' 현상은 특히 '윤리적 딜레마' 상황에서 더욱 심각하게 나타난다. 조직 내의 비리, 고객에 대한 기만, 사회적 불의와 같은 문제를 발견했을 때, 대부분의 구성원들은 '이것은 잘못되었다'는 선한 의도를 가지고 있다. 그러나 그 의도가 실제적인 행동으로 이어지는 경우는 매우 드물다. "내가 나서면 불이익을 당하지 않을까?", "이것은 내 책임 범위를 벗어나는 일이다", "더 높은 사람이 알아서 해결하겠지"라는 수많은 자기 합리화와 계산 속에서, 대부분의 사람들은 침묵하고 방관하는 쪽을 택한다. 사회심리학에서 말하는 **'의도-행동 간극(Intention-Behavior Gap)'**은, 우리가 '아는 것'과 '행하는 것' 사이에 얼마나 깊은 골짜기가 있는지를 보여준다.

선한 사마리아인: '알고 있는 것'을 '행하는 것'으로 전환시킨 궁극의 실행력(Execution) 모델

바로 이 '의도-행동 간극'을 뛰어넘는 가장 완벽하고 강력한 모델을 CEO 예수는 '선한 사마리아인의 비유'를 통해 제시한다. 이 비유는 단순히 '누가 진정한 이웃인가'라는 윤리적 질문에 대한 답을 넘어, 보편적인 윤리 원칙('긍휼'과 '사랑')을 예기치 못한 실제 위기 상황 속에서 어떻게 즉각적이고, 체계적이며, 완전한 '실행 계획(Action Plan)'으로 전환시킬 수 있는지를 보여주는 궁극의 '실행력 교과서'이다. 제사장과 레위인은 '무엇이 옳은지'를 알았지만 행동하지 않는 '전략가'에 머물렀다. 반면, 사마리아인은 복잡하게 분석하거나 계산하지 않고, 자신의 마음이 이끄는 대로 즉시 행동에 착수한 위대한 '실행가(Executor)'였다.

그의 행동은 결코 충동적이거나 무계획적이지 않았다. 그 안에는 문제 직면, 동기 부여, 응급 조치, 지속 가능한 해결, 그리고 완전한 책임이라는, 현대 위기관리 프로젝트의 모든 단계가 놀랍도록 정교하게 담겨 있다. 이 분석을 통해 우리는 선한 사마리아인의 실행 계획을 단계별로 심층 분석하여, 어떻게 하면 조직과 개인이 분석 마비와 방관자 효과의 늪에서 벗어나, 선한 의지를 즉각적인 행동으로 전환시키는 강력한 실행력을 갖출 수 있는지에 대한 원리를 탐구하고자 한다.

2. 핵심 대주제 1: 행동하지 않는 자들의 변명 - 제사장과 레위인의 실패 분석
선한 사마리아인의 위대한 실행력을 이해하기 위해서는, 먼저 왜 제사장과 레위인이라는 당대의 엘리트들이 행동에 실패했는지를 분석해야 한다. 그들의 실패는 오늘날 조직 내에서 '좋은 의도'가 '나쁜 결과'로 이어지는 수많은 변명과 자기 합리화의 원형을 보여준다.

소주제 2.1: '전문가의 저주(Curse of the Expert)': "나는 전문가로서 지켜야 할 규정이 있다" - 율법과 규정 뒤에 숨는 책임 회피

제사장과 레위인은 율법에 정통한 '종교 전문가'들이었다. 그들은 아마도 강도 만난 자를 보았을 때, 시체를 만지면 부정해져서 성전 직무를 수행할 수 없다는 **'내부 규정(율법)'**을 가장 먼저 떠올렸을 것이다. 그들은 "사람을 살리는 것이 중요하지만, 규정을 어길 수는 없다"고 스스로를 합리화했을 가능성이 높다.

이는 조직 내 전문가들이 자신들의 전문 지식과 규정의 틀에 갇혀, 더 중요한 가치와 본질을 놓치는 '전문가의 저주' 현상과 같다. 회계 전문가는 "규정상 이 비용은 처리해 줄 수 없습니다"라고 말하며 동료의 어려움을 외면하고, 법률 전문가는 "법적으로 문제의 소지가 있으니, 행동하지 않는 것이 안전합니다"라고 조언하며 혁신의 발목을 잡는다. 이처럼 규정과 절차는 원래 조직의 목표를 효율적으로 달성하기 위한 '도구'였지만, 어느새 그 자체가 '목적'이 되어, 사람을 살리고 고객을 돕는다는 더 큰 사명을 가로막는 장애물로 변질되고 만다. 그들은 규정 뒤에 숨어, 행동하지 않은 것에 대한 책임을 교묘하게 회피했다.

소주제 2.2: '방관자 효과(Bystander Effect)': "누군가 다른 사람이 도와주겠지" - 집단 속에서의 책임감 분산

제사장과 레위인이 지나간 여리고 길은 당시 교통량이 많은 큰길이었다. 그들은 "내가 아니더라도, 곧 다른 사람이 와서 도와주겠지"라고 생각했을 수 있다. 이는 위기 상황에서 목격자가 많을수록 오히려 개인이 느끼는 책임감이 분산되어 아무도 돕지 않게 되는 사회심리학의 **'방관자 효과'**와 정확히 일치한다.

조직 내에서도 마찬가지다. "이것은 마케팅팀의 일이다", "저것은 개발팀이 해결해야 한다"는 식으로 책임 소재가 불분명할 때, 모든 구성원은 '나의 문제'가 아니라고 생각하며 방관자가 된다. 중요한 고객 클레임이 여러 부서를 전전하다가 결국 아무도 해결하지 않는 '책임 떠넘기기' 현상은 모든 조직이 겪는 고질적인 문제이다. 리더십의 부재는 모든 구성원을 똑똑한 구경꾼으로 만들고, 조직 전체를 '책임감의 공백' 상태에 빠뜨린다.

소주제 2.3: '비용-편익 분석(Cost-Benefit Analysis)': "내가 감수해야 할 위험과 손해가 너무 크다" - 이기적인 손익 계산

제사장과 레위인의 머릿속에는 복잡한 **'비용-편익 분석'**이 이루어졌을 것이다.

비용/리스크: ① 강도가 아직 주변에 숨어있을지 모르는 안전상의 위험. ② 사람을 돌보는 데 드는 시간과 노력. ③ 치료에 필요한 비용. ④ 시체를 만졌을 경우, 정결 예식을 치러야 하는 종교적, 경제적 손실.

편익: "내가 이 사람을 도와줌으로써 얻게 될 구체적인 이익은 무엇인가? 감사의 인사? 알려지지 않을 선행?"

이 계산 속에서, 그들은 '행동으로 인한 손실'이 '행동하지 않음으로 인한 손실'보다 훨씬 크다고 판단했을 것이다. 이는 모든 의사결정을 철저히 개인의 '이익' 관점에서만 내리는 합리적이지만 지극히 '이기적인' 태도이다. 오늘날 많은 조직들이 사회적 책임 활동이나 윤리 경영을 추진할 때, "그래서 우리에게 돌아오는 이익(ROI)이 무엇인가?"를 가장 먼저 따진다. 당장의 재무적 이익으로 환산되지 않는 선한 행동은, 비합리적이고 비효율적인 것으로 치부되어 쉽게 기각되고 만다.

소주제 2.4: 경영학적 함의: 조직 내 '의도-행동 간극(Intention-Behavior Gap)'의 발생 원인

제사장과 레위인의 실패는 오늘날 조직 내에서 '의도-행동 간극'이 발생하는 세 가지 주된 원인을 명확하게 보여준다.

경직된 규칙과 관료주의: 복잡한 규정과 절차가 창의적이고 윤리적인 행동을 가로막는다.

모호한 책임 소재와 사일로(Silo) 문화: 부서 이기주의와 책임감 분산이 협력과 문제 해결을 방해한다.

단기적 성과주의와 손익 계산: 장기적인 가치보다 눈앞의 이익을 우선시하는 문화가 윤리적 행동의 동기를 약화시킨다.

이러한 조직적 '장벽'을 제거하지 않는 한, 구성원들의 선한 의도는 결코 행동으로 꽃피울 수 없다.

3. 핵심 대주제 2: 선한 사마리아인의 5단계 실행 계획 (The Action Plan)
제사장과 레위인이 수많은 '행동하지 않을 이유'를 분석하고 있을 때, 사마리아인은 아무런 계산 없이 즉시 '행동'에 착수했다. 그의 행동은 위기 상황에서 어떻게 문제를 해결해야 하는지를 보여주는 완벽한 '프로젝트 관리'의 5단계 프로세스를 담고 있다.

소주제 3.1: 1단계: 멈춤과 직면(Stop & Face): "그를 보고" - 문제를 회피하지 않고 정면으로 마주하다

사마리아인의 첫 번째 행동은 제사장과 레위인처럼 "피하여 지나가지" 않고, **자신의 가던 길을 '멈추고' 강도 만난 자를 '정면으로 바라본 것'**이다. 모든 문제 해결의 출발점은 문제를 외면하거나 회피하는 것이 아니라, 그것을 '나의 문제'로 인식하고 정직하게 직면하는 용기에서 시작된다. 그는 길 위의 고통을 '풍경'의 일부로 흘려보내지 않고, 자신이 개입하고 해결해야 할 '사건'으로 받아들였다. 리더의 첫 번째 책임은 조직 내의 불편한 진실과 어려운 문제들을 못 본 척하지 않고, 가장 먼저 그것을 직시하는 것이다.

소주제 3.2: 2단계: 공감과 동기 부여(Empathize & Motivate): "불쌍히 여겨" - 긍휼(Compassion)을 행동의 에너지로 전환하다

문제를 직면한 후, 그의 내면에서는 **"불쌍히 여기는 마음(긍휼)"**이 일어났다. 이것이 바로 그의 모든 행동을 이끌어낸 강력한 '내적 동기'였다. 그는 의무감이나 책임감, 혹은 어떤 보상을 바라고 행동한 것이 아니었다. 그는 타인의 고통을 자신의 고통처럼 느끼는 깊은 '공감'의 감정에 의해 움직였다. 이 긍휼의 마음은 '내가 저 사람을 도와야겠다'는 선한 '의도'를, '반드시 돕겠다'는 강력한 '실행 의지'로 전환시키는 결정적인 촉매제 역할을 했다. 진정한 실행력은 차가운 이성이 아니라, 뜨거운 가슴에서 나온다.

소주제 3.3: 3단계: 즉각적인 응급 조치(Immediate First Aid): "가까이 가서 기름과 포도주를... 싸매고" - 자신이 가진 자원으로 즉시 행동에 착수하다

강력한 동기는 즉각적인 '행동'으로 이어졌다. 그는 구급차가 오기를 기다리거나, 전문가를 찾아 헤매지 않았다. 그는 **"가까이 가서", 자신이 현재 가지고 있는 자원, 즉 여행자들이 상처 소독과 치료를 위해 가지고 다니던 '기름과 포도주'를 사용하여 즉시 '응급 조치'**를 시행했다.

이는 '완벽한 자원'이 갖춰질 때까지 기다리지 않고, '지금 내가 가진 것(What I have right now)'으로 '지금 내가 할 수 있는 것(What I can do right now)'을 즉시 시작하는 '린 실행(Lean Execution)'의 원칙을 보여준다. 많은 사람들이 "나는 돈이 없어서", "나는 전문가가 아니어서"라는 핑계로 행동을 미룬다. 그러나 진정한 실행가는 자신이 가진 것이 아무리 작고 초라해 보여도, 그것을 가지고 일단 첫걸음을 내딛는 사람이다.

소주제 3.4: 4단계: 지속 가능한 해결책 모색(Sustainable Solution): "자기 짐승에 태워 주막으로... 돌보아 주니라" - 단기 처방을 넘어선 근본적인 문제 해결

사마리아인의 행동은 응급 처치라는 '단기적인 해결책'에 머무르지 않았다. 그는 더 **'지속 가능하고 근본적인 해결책'**을 모색했다. 그는 강도 만난 자를 "자기 짐승에 태워 주막으로 데리고 가서 돌보아 주었다".

자기 짐승에 태운 행위: 자신의 편안함(자신이 짐승을 타는 것)을 기꺼이 희생하여, 상대방의 회복을 도왔다.

주막으로 데려간 행위: 길 위라는 불안정한 환경에서, 안전하게 회복에만 전념할 수 있는 '시스템(주막)' 안으로 그를 옮겨주었다.

돌보아 준 행위: 즉시 떠나지 않고, 밤새 그 곁을 지키며 간호했다.

이는 문제 해결이 일회성 이벤트로 끝나서는 안 되며, 문제가 완전히 해결될 때까지 지속적인 관심과 지원이 필요함을 보여준다. 이는 기업이 단순히 기부금을 전달하는 데 그치지 않고, 그 기부금이 어떻게 사용되는지를 지속적으로 모니터링하고, 문제 해결을 위한 장기적인 파트너십을 구축하는 것과 같다.

소주제 3.5: 5단계: 완전한 책임과 사후 관리(Full Responsibility & Follow-up): "비용이 더 들면 내가 돌아와서 갚으리라" - '나의 문제'로 완전히 받아들이고 끝까지 책임지다

실행 계획의 마지막 단계는 **'완전한 책임'과 '사후 관리'**에 대한 약속이다. 다음 날 떠나면서, 사마리아인은 주막 주인에게 두 데나리온을 주며 "이 사람을 돌보아 주라 비용이 더 들면 내가 돌아와서 갚으리라"고 말한다.

선불 지급: 그는 치료에 필요한 비용을 미리 지불했다.

추가 비용에 대한 보증: 그는 예상치 못한 추가 비용이 발생할 경우, 그 모든 것까지 자신이 책임지겠다는 '백지수표'를 약속했다.

재방문 약속: "내가 돌아와서"라는 말은 이 사건을 완전히 잊지 않고, 끝까지 책임지고 마무리하겠다는 강력한 의지의 표현이다.

이것이 바로 **'궁극의 주인의식(Ultimate Ownership)'**이다. 그는 강도 만난 자의 문제를 더 이상 '남의 문제'가 아닌, 완전히 '나의 문제'로 받아들였다. 그는 문제 해결의 시작부터 끝, 그리고 그 이후까지 모든 과정을 책임졌다. 이처럼 어설픈 개입이 아닌, '완전하고 최종적인 책임'을 지려는 자세야말로, 진정한 실행가의 마지막 특징이다.

4. 핵심 대주제 3: 무엇이 이러한 신속한 실행력을 가능하게 했는가?
제사장과 레위인은 행동하지 못했는데, 사마리아인은 어떻게 이처럼 신속하고 완전한 실행력을 발휘할 수 있었을까? 그 원동력은 그의 내면과 그가 속한 문화에 있다.

소주제 4.1: 단순하고 명확한 윤리 원칙: 복잡한 규정이 아닌 '긍휼'이라는 단 하나의 핵심 가치

제사장과 레위인의 행동을 마비시킨 것은 수백 가지의 복잡한 '율법 규정'이었다. 그러나 사마리아인의 행동을 이끈 것은 **"고통받는 사람을 불쌍히 여겨야 한다"는 단 하나의 '단순하고 명확한 원칙'**이었다. 조직의 규칙과 절차가 너무 복잡하고 많아지면, 구성원들은 행동하기 전에 '해도 되는가?'를 먼저 따지게 되어 실행력이 저하된다. 그러나 조직의 핵심 가치가 "고객을 행복하게 하라" 또는 "세상을 이롭게 하라"처럼 단순하고 명확할 때, 구성원들은 복잡한 매뉴얼을 찾아볼 필요 없이, 그 원칙에 기반하여 신속하고 자율적으로 의사결정을 내릴 수 있다.

소주제 4.2: 권한과 자원의 현장 위임: 의사결정을 위해 상부에 보고할 필요가 없는 자율성

사마리아인은 강도 만난 자를 돕기 위해, 그 누구의 허락도 구할 필요가 없었다. 그는 **자신이 가진 모든 자원(기름, 포도주, 짐승, 돈)을 자신의 판단에 따라 즉시 사용할 수 있는 완전한 '자율성'과 '권한'**을 가지고 있었다. 만약 그가 "이 사람을 도와줘도 될까요?"라고 상부에 보고하고 승인을 기다려야 했다면, 강도 만난 자는 이미 죽었을지도 모른다. 이는 조직의 실행력을 높이기 위해서는, 현장의 실무자에게 최대한 많은 권한을 위임하여, 그들이 관료적인 절차 없이 신속하게 문제를 해결할 수 있도록 만들어야 한다는 '임파워먼트'의 원칙을 보여준다.

소주제 4.3: 실패에 대한 두려움 없음: "사람들이 나를 어떻게 볼까?"라는 평판 리스크를 초월한 행동

그의 행동에는 수많은 '리스크'가 따랐다. 강도에게 공격당할 위험, 유대인과 엮였다가 봉변을 당할 위험, 그리고 자신의 선행이 오해받거나 아무도 알아주지 않을 '평판의 위험' 등이다. 그러나 그는 그 어떤 리스크도 계산하지 않았다. 그의 마음은 오직 고통받는 사람에 대한 긍휼로 가득 차 있었기 때문에, 자신에게 돌아올 잠재적인 손해나 실패에 대한 두려움이 없었다. 조직 내에 실패를 용납하지 않는 문화가 팽배할수록, 구성원들은 리스크를 감수하는 행동을 기피하게 된다. 리더는 구성원들이 선한 의도를 가지고 시도한 행동의 결과가 설령 실패로 돌아가더라도, 그 시도 자체를 격려하고 보호해주는 '안전망'을 제공해야 한다.

소주제 4.4: '그냥 하는(Just Do It)' 문화: 완벽한 계획을 기다리기보다, 불완전하더라도 즉시 실행하는 행동 지향성

사마리아인은 완벽한 구조 계획을 세우지 않았다. 그는 '일단' 멈췄고, '일단' 응급처치를 했으며, 그 과정 속에서 다음 단계를 생각했다. 이는 나이키의 슬로건처럼, '그냥 하는(Just Do It)' 행동 지향적인 문화의 중요성을 보여준다. 완벽한 계획을 수립하는 데 시간을 낭비하기보다, 불완전하더라도 신속하게 실행하고, 그 과정에서 배우며 계획을 수정해나가는 '애자일(Agile)' 방식이, 급변하는 환경 속에서 훨씬 더 효과적일 수 있다.

5. 핵심 대주제 4: 조직의 실행력을 높이기 위한 리더십
그렇다면 리더는 어떻게 조직 내에 '선한 사마리아인'과 같은 실행가들을 키워낼 수 있을까?

소주제 5.1: 복잡한 규정이 아닌 단순한 원칙을 제시하라: "고객을 행복하게 하라"와 같은 명확한 행동 원칙 수립

수백 페이지짜리 윤리 강령 책자 대신, 모든 구성원이 기억하고 모든 상황에 적용할 수 있는 단순하고 강력한 핵심 가치와 행동 원칙을 제시하라. 사우스웨스트 항공의 "직원을 최우선으로, 고객을 두 번째로"나, 구글의 "사악해지지 말자(Don't be evil)"와 같은 원칙은, 복잡한 딜레마 상황에서 구성원들이 올바른 방향으로 신속하게 판단할 수 있는 나침반이 되어준다.

소주제 5.2: 현장에 권한을 위임하라: 구성원이 상사의 허락 없이도 선한 판단에 따라 행동할 수 있도록 임파워먼트하라

고객의 문제를 해결하기 위해 일일이 상사의 결재를 받아야 하는 시스템을 철폐하라. 고객을 가장 가까이에서 만나는 현장 직원에게, 일정 금액 내에서 자유롭게 보상이나 환불을 결정할 수 있는 권한을 위임하라. 리츠칼튼 호텔이 모든 직원에게 고객 만족을 위해 하루 2,000달러까지 자유롭게 사용할 수 있는 권한을 부여한 것은, 이러한 임파워먼트의 가장 성공적인 사례이다.

소주제 5.3: '선한 실패'를 칭찬하고 보상하라: 좋은 의도를 가지고 시도한 행동이 실패하더라도, 그 시도 자체를 인정하고 격려하라

결과만을 가지고 구성원을 평가하지 말라. 고객을 돕거나, 올바른 일을 하기 위해 규칙을 어기면서까지 시도했던 '선한 실패'에 대해서는, 오히려 공개적으로 칭찬하고 보상하라. 이러한 리더의 태도는 조직 전체에 "결과가 불확실하더라도, 올바른 일을 시도하는 것이 중요하다"는 강력한 메시지를 전달하고, 더 많은 '선한 사마리아인'들이 용기를 내도록 격려할 것이다.

소주제 5.4: 리더가 먼저 '사마리아인'이 되어라: 리더가 먼저 계산하지 않고 이웃의 고통에 뛰어드는 모습을 보여주어라

궁극적으로 조직의 실행력 문화는 **리더의 '솔선수범'**에서 시작된다. 리더가 먼저 손익을 계산하지 않고, 조직의 위기나 고객의 고통 속으로 가장 먼저 뛰어드는 모습을 보여줄 때, 구성원들은 그 리더의 뒷모습을 보고 배우게 된다. 리더가 먼저 자신의 짐승에서 내려와 강도 만난 자를 태워주는 희생을 보일 때, 비로소 조직에는 진정한 실행의 문화가 뿌리내릴 수 있다.

6. 결론: 당신은 제사장인가, 사마리아인인가?
아는 것과 행하는 것의 차이가 전문가와 실행가를 가른다

선한 사마리아인의 비유는 우리에게 뼈아픈 질문을 던진다. 당신은 '어떻게 해야 하는지'에 대해 모든 것을 알고 있지만 정작 행동하지 않는 '전문가(제사장, 레위인)'인가, 아니면 많이 알지는 못해도 자신의 마음이 이끄는 대로 즉시 행동에 나서는 '실행가(사마리아인)'인가? 지식과 분석은 중요하지만, 그것이 행동으로 이어지지 않는다면 아무런 가치가 없다. 아는 것과 행하는 것 사이의 간극, 그것이 바로 전문가와 진정한 리더를 가르는 결정적인 차이이다.

세상은 더 많은 '분석'을 원하는 것이 아니라, 더 많은 '행동'을 원한다

오늘날 우리 사회와 조직은 수많은 문제들로 신음하고 있다. 우리는 이미 무엇이 문제이고, 어떻게 해결해야 하는지에 대한 수많은 보고서와 전략들을 가지고 있다. 세상에 부족한 것은 '지식'이 아니라, 그 지식을 가지고 기꺼이 흙탕물에 뛰어들려는 '용기 있는 행동'이다. 세상은 더 많은 비평가와 분석가를 원하는 것이 아니라, 기꺼이 자신의 것을 내어주어 상처를 싸매주는 단 한 명의 '선한 사마리아인'을 기다리고 있다.

오늘 당신의 길 위에서 만난 '강도 만난 이웃'은 누구이며, 당신의 실행 계획은 무엇인가?

마지막으로, 이 질문은 우리 각자의 삶의 현장으로 돌아온다. 당신의 조직 안팎에서, 당신의 도움을 절실히 필요로 하지만 차마 말하지 못하고 쓰러져 있는 '강도 만난 이웃'은 누구인가? 그는 성과 부진으로 좌절하고 있는 동료일 수도 있고, 당신 회사의 제품 때문에 고통받는 고객일 수도 있으며, 당신의 회사가 속한 지역 사회의 소외된 이웃일 수도 있다. 그를 발견했다면, 더 이상 '왜'를 분석하거나 '어떻게'를 고민하며 주저하지 말라. 지금 당장 당신이 가진 기름과 포도주를 들고 그에게 다가가, 당신만의 '선한 사마리아인 실행 계획'을 시작하라. 행동하는 사랑만이 세상을 바꿀 수 있다.