비즈니스의 실패의 얼굴

"29. 감에 의존하는 의사결정"

사업의 두 얼굴: 신의 한 수인가, 재앙의 씨앗인가? 감(感)에 의존하는 의사결정
사업의 역사 속에는 종종 데이터나 논리를 초월한 리더의 직관적인 '감(感)'이 기적적인 성공을 만들어낸 신화 같은 이야기들이 존재한다. 남들이 모두 반대할 때 홀로 밀어붙인 신사업, 논리적으로 설명할 수 없지만 '될 것 같다'는 느낌으로 선택한 파트너. 이것이 바로 '감'이 보여주는 '성공'의 짜릿한 얼굴이다. 스티브 잡스의 전설적인 일화들처럼, 때로 리더의 직관은 시장의 논리를 뛰어넘는 '신의 한 수'가 되기도 한다.

하지만 이 화려한 성공 신화의 그늘 뒤편에는, 그보다 훨씬 더 많은, 리더의 잘못된 '감' 하나로 모든 것을 잃어버린 '실패'의 참혹한 얼굴이 숨겨져 있다. "내가 해봐서 아는데...", "그냥 느낌이 안 좋아"라는 한마디로 데이터에 기반한 합리적인 제안이 묵살되고, 조직 전체가 리더 개인의 편향된 직관이라는 안개 속을 헤매다 결국 암초에 부딪히는 경우다. 특히 조직이 성장하고 시장이 복잡해질수록, 과거의 성공 경험에 기반한 '감'은 미래를 예측하는 나침반이 아니라, 현실을 왜곡하는 가장 위험한 '편견'으로 작용하게 된다.

따라서 '감'에만 의존하는 의사결정은, 초기 기업의 혼돈 속에서는 유일한 무기일 수 있으나, 지속 가능한 성장을 추구하는 조직에게는 가장 먼저 제거해야 할 치명적인 실패 요인이다. 이 글에서는 왜 이토록 위험한 '감'에 의존하는 경영이 나타나는지를 이론적 배경에서 분석하고, 이 위험한 항해를 멈추기 위한 실전적 해법을 제시하며, 나아가 데이터와 직관이 조화된 궁극적인 의사결정 시스템의 목표가 무엇인지 탐구할 것이다.

1부: '감'은 왜 우리를 배신하는가, 의사결정 오류의 이론
리더의 '감'이나 '직관'은 사실 진공상태에서 나오는 신비한 영감이 아니다. 그것은 과거의 경험이 축적되어 만들어진, 매우 빠르고 자동적인 '패턴 인식' 과정이다. 문제는 이 과정이 체계적인 검증을 거치지 않기 때문에, 수많은 인지적 오류에 치명적으로 노출된다는 점이다.

가. 인간의 뇌는 합리적이지 않다: 행동경제학과 인지 편향

노벨상 수상자인 대니얼 카너먼(Daniel Kahneman)은 인간의 사고 시스템을 두 가지로 나누었다. '시스템 1'은 빠르고, 자동적이며, 감정적인 직관(감)이다. '시스템 2'는 느리고, 논리적이며, 의식적인 이성이다. '감'에 의존하는 의사결정은 이 '시스템 1'에 전적으로 기대는 행위이며, 다음과 같은 수많은 인지 편향(Cognitive Bias)의 함정에 빠지기 쉽다.

확증 편향 (Confirmation Bias): 자신의 '감'을 지지하는 정보만 선택적으로 받아들이고, 반대되는 데이터(예: 부정적인 고객 피드백)는 무시하거나 폄하한다.

과신 편향 (Overconfidence Bias): 특히 과거에 '감'으로 성공한 경험이 있는 리더일수록 자신의 직관을 과도하게 맹신하고, 실패 가능성을 객관적으로 평가하지 못한다.

가용성 휴리스틱 (Availability Heuristic): 최근에 접했거나 인상 깊었던 정보(예: 특정 성공 사례)에만 의존하여, 그것이 전체 시장을 대표한다고 성급하게 일반화한다.

매몰 비용 오류 (Sunk Cost Fallacy): "지금까지 투입한 게 얼만데"라는 '감' 때문에, 객관적으로 실패가 명백한 프로젝트를 중단하지 못하고 자원을 계속 낭비한다.

나. '감'은 확장될 수 없다: 규모의 한계

주먹구구식 경영과 마찬가지로, 리더 개인의 '감'에 의존하는 의사결정 시스템은 조직이 성장하는 순간 한계에 부딪힌다. 창업자 한 사람의 머릿속에만 존재하는 의사결정 기준은 다른 구성원에게 복제되거나 위임될 수 없다. 조직의 규모가 커지고 처리해야 할 정보가 복잡해지는데도 리더의 '감'이 모든 결정의 병목 지점이 되어, 조직 전체의 속도와 유연성을 마비시킨다.

다. 과거의 지도가 미래를 망친다: VUCA 시대의 도래

리더의 '감'은 과거의 경험 데이터에 기반한다. 시장이 안정적이고 예측 가능했던 시대에는 이 경험이 유효했을지 모른다. 하지만 오늘날처럼 변동성(Volatile), 불확실성(Uncertain), 복잡성(Complex), 모호성(Ambiguous)이 지배하는 VUCA 시대에는, 과거의 성공 방정식이 오히려 미래의 실패를 보장하는 독이 될 수 있다. 어제의 '감'이 오늘의 현실을 전혀 반영하지 못하는 것이다.

2부: 직관의 함정에서 벗어나는 실전 전략
'감'에 의존하는 문화는 조직의 대화 방식과 회의 분위기에서 명백한 증상을 드러낸다.

가. '감' 의존 조직의 전형적인 증상

회의의 목적이 토론이 아닌, 리더의 '감'에 기반한 결정을 통보하고 지시하는 자리다.

"데이터가 뭐라고 말합니까?"라는 질문 대신, "당신 느낌은 어때?"라는 질문이 주를 이룬다.

리더의 직관에 반하는 데이터를 제시하는 구성원은 '부정적'이거나 '도전적'이라는 낙인이 찍힌다.

실패가 발생했을 때, "내 감이 틀렸다"고 인정하기보다 "시장이 안 좋았다" 또는 "운이 없었다"며 외부 요인으로 책임을 돌린다.

구성원들은 리더의 '감'을 맞추는 데 에너지를 소모하며, 'Yes-Man'만 살아남는 수동적인 문화가 고착된다.

나. '감'을 '자산'으로 바꾸는 처방전

'감'을 '가설'로 전환하라: 리더의 직관은 매우 강력한 '가설(Hypothesis)'의 원천이다. 중요한 것은 그 '감'을 최종 결론으로 삼는 것이 아니라, 검증해야 할 출발점으로 삼는 것이다. "내 감으로는 A안이 성공할 것 같아. 이 가설을 검증하기 위해 가장 빠르고 저렴하게 테스트할 방법(MVP)은 무엇일까?"라고 질문을 바꾸어야 한다.

데이터 기반 의사결정(DDDM) 문화 도입: '감'의 폭주를 막는 가장 강력한 브레이크는 '데이터'다. 처음부터 거창할 필요 없다. 고객 만족도, 재구매율, 이탈률 등 가장 핵심적인 지표(KPI) 몇 개만이라도 투명하게 추적하고, 모든 회의에서 이 데이터를 기준으로 대화하는 습관을 들여야 한다. "느낌이 좋다"가 아니라 "데이터가 좋게 나오고 있다"고 말해야 한다.

건설적인 반대를 장려하는 시스템: 리더의 '감'이 가진 편향을 깨뜨리기 위해 의도적으로 반대 의견을 장려해야 한다.

악마의 변호인 (Devil's Advocate): 회의에서 일부러 리더의 의견에 반대하며 잠재적 위험을 지적하는 역할을 공식적으로 부여한다.

사전 부검 (Pre-mortem): 결정이 내려지기 전, "이 프로젝트가 1년 뒤 처참하게 실패했다면, 그 이유가 무엇일까?"를 브레인스토밍하며 리스크를 사전에 점검한다.

체계적인 의사결정 프로세스 수립: 중요한 결정일수록 감정에 휩쓸리지 않도록 명확한 프로세스를 따라야 한다. ① 해결해야 할 문제를 명확히 정의한다. ② 가능한 대안들을 나열한다. ③ 각 대안을 평가할 객관적인 기준(예: 비용, 시간, 고객 가치, 리스크)을 정한다. ④ 데이터를 기반으로 각 대안을 평가하고 최적안을 선택한다. ⑤ 실행 후, 그 결과가 어떠했는지 반드시 '회고(Retrospective)'한다.

3부: 목표는 '데이터와 직관의 조화', 현명한 조직
'감'에 의존하는 경영에서 벗어나는 것은 리더의 직관을 제거하는 것이 아니다. 오히려 그 직관을 더 날카롭고 가치 있게 사용하기 위한 시스템을 구축하는 것이다.

첫 번째 목표: 의사결정의 질과 성공 확률 향상

가장 직접적인 목표는 **'결정의 품질'**을 높이는 것이다. 데이터는 과거의 사실을, 직관은 미래의 가능성을 보여준다. 데이터가 놓칠 수 있는 시장의 미묘한 변화나 고객의 감성적 욕구를 리더의 직관이 포착하고, 리더의 직관이 빠질 수 있는 편향과 과신을 데이터가 보정해 줄 때, 조직은 가장 성공 확률이 높은 최적의 결정을 내릴 수 있다.

두 번째 목표: 위임 가능한 의사결정 시스템 구축

리더의 '감'에만 의존하는 조직은 리더가 휴가를 가면 멈춘다. 하지만 데이터와 명확한 프로세스에 기반한 의사결정 시스템은 **'위임(Empowerment)'**을 가능하게 한다. 구성원들은 리더의 기분이 아닌, 공유된 데이터와 원칙에 따라 스스로 판단하고 실행할 수 있게 된다. 이는 조직의 성장에 따른 복잡성을 해결하고 '확장성(Scalability)'을 확보하는 유일한 길이다.

세 번째 목표: '학습하는 조직'으로의 진화

'감'에 의존한 결정이 실패하면 남는 것은 '운이 나빴다'는 변명뿐이며, 아무것도 배울 수 없다. 하지만 '가설 검증'과 '데이터'에 기반한 결정이 실패하면, **"우리의 가설이 왜 틀렸는가?"**라는 명확한 배움이 남는다. 이 실패 데이터는 조직의 가장 소중한 자산으로 축적된다. 이처럼 실패를 통해 체계적으로 학습하고 진화하는 조직, 즉 '학습하는 조직(Learning Organization)'을 구축하는 것이 궁극적인 목표다.

결론: '감'은 질문의 시작이지, 대답의 끝이 아니다

사업의 여정에서 노련한 리더의 '감', 즉 직관은 무시할 수 없는 강력한 자산이다. 그것은 수많은 경험이 응축된 통찰력의 불꽃이다. 하지만 그 불꽃을 횃불로 삼아 어둠을 밝힐 것인지, 아니면 그 불씨에 모든 것을 태워버릴 것인지는 리더의 선택에 달려있다.

실패의 어두운 얼굴은, 그 '감'을 성역으로 만들고 모든 이성의 목소리를 닫아버릴 때 나타난다. 진정한 성공은 리더의 '감'을 "나의 직관이 이렇게 말하는데, 당신의 데이터는 뭐라고 말합니까?"라는 **'질문의 시작'**으로 삼는 겸손함에서 출발한다. 직관이라는 예술과 데이터라는 과학이 만날 때, 비로소 조직은 감정의 함정을 피해 가장 현명한 항로를 찾아낼 수 있을 것이다.