리더십 및 인재 양성

CEO JESUS 12명의 인재 선발 기준: 잠재력을 보고 핵심 인재를 발굴하고 육성하는 법
목차
서론: 모든 것은 사람에게서 시작된다

인재 전쟁 시대: '사람'이 기업의 유일한 지속 가능한 경쟁 우위다

CEO 예수의 가장 중요한 투자: 12명의 평범한 사람들

스펙을 넘어 잠재력을 보는 것: 위대한 인재 경영의 제1원칙

핵심 대주제 1: 파격적인 인재 선발 기준 - 예수는 '무엇'을 보았는가? (Hiring Criteria)

소주제 1.1: FAT 원칙 - Faithful(충성스러운), Available(헌신할 수 있는), Teachable(가르칠 수 있는)

소주제 1.2: 다양성과 포용성(Diversity & Inclusion): 어부, 세리, 혁명가 - 시너지를 창출하는 비주류의 조합

소주제 1.3: 열정과 갈망(Passion & Hunger): 안정된 삶을 버리고 미지의 세계로 뛰어드는 용기

소주제 1.4: 학력과 경력보다 중요한 것: 세상의 기준을 뒤엎는 역발상 채용

핵심 대주제 2: 인재 육성 전략 - 어떻게 평범한 사람들을 위대한 리더로 만들었는가? (Development Strategy)

소주제 2.1: OJT(On-the-Job Training): 3년간의 밀착 동행을 통한 현장 중심의 도제식 교육

소주제 2.2: 권한 위임과 실전 경험(Empowerment & Experience): 둘씩 짝지어 파송하며 책임과 권한을 부여하다

소주제 2.3: 실패를 통한 학습(Learning from Failure): 베드로의 부인과 제자들의 배신을 성장의 기회로 삼다

소주제 2.4: 비전 캐스팅(Vision Casting): "사람을 낚는 어부가 되게 하리라" - 개인의 삶과 조직의 비전을 연결하다

핵심 대주제 3: 핵심 인재 케이스 스터디 - 베드로, 요한, 유다

소주제 4.1: 베드로 (Peter): 다혈질의 리더, 실패를 통해 겸손한 최고 경영자로 거듭나다

소주제 4.2: 요한 (John): '우레의 아들'에서 '사랑의 사도'로 - 비전을 깊이 체화한 가치 수호자

소주제 4.3: 가룟 유다 (Judas Iscariot): 뛰어난 재능, 그러나 비전과 동기화되지 않은 인재의 비극적 실패

핵심 대주제 4: 현대 조직을 위한 예수의 인재 경영 4가지 원칙

소주제 4.1: 원칙 1: 뽑기 전에 기도하라 (철저한 사전 분석과 신중한 선택)

소주제 4.2: 원칙 2: 함께 시간을 보내라 (리더의 가장 중요한 자원은 시간이다)

소주제 4.3: 원칙 3: 안전한 실패의 공간을 제공하라 (성장은 안전지대 밖에서 일어난다)

소주제 4.4: 원칙 4: 그들을 위해 희생하라 (최고의 인재 개발은 리더의 희생이다)

결론: 최고의 작품은 사람이었다

예수가 남긴 것: 시스템이나 건물이 아닌 '사람'

인재 경영의 본질: 잠재력을 믿고, 성장을 기다리며, 가능성을 현실로 만드는 여정

당신은 지금 누구에게 투자하고 있는가?

1. 서론: 모든 것은 사람에게서 시작된다
인재 전쟁 시대: '사람'이 기업의 유일한 지속 가능한 경쟁 우위다

21세기 경영 환경을 한마디로 정의하면 '인재 전쟁(War for Talent)'이다. 기술, 자본, 정보는 그 어느 때보다 빠르게 복제되고 평준화된다. 오늘날의 혁신적인 기술이 내일이면 보편적인 상품이 되고, 막대한 자본으로 쌓아 올린 진입 장벽도 파괴적인 아이디어 하나에 허무하게 무너진다. 이처럼 모든 것이 불확실하고 빠르게 변하는 시대에, 기업이 가질 수 있는 유일하고 진정한 지속 가능한 경쟁 우위(Sustainable Competitive Advantage)는 바로 '사람'에게서 나온다. 뛰어난 인재들이 모여 자발적으로 헌신하고, 창의적으로 협력하며, 끊임없이 학습하고 성장하는 조직 문화, 이것이야말로 그 어떤 경쟁자도 쉽게 모방할 수 없는 기업의 핵심 자산이다.

이 때문에 오늘날 모든 성공적인 기업들은 최고의 인재를 유치하고, 육성하며, 유지하기 위해 막대한 자원을 쏟아붓고 있다. 구글은 '최고의 인재를 채용하는 것이 가장 중요한 일'이라고 공언하며, 넷플릭스는 '우리는 팀이 아니라 프로 스포츠팀'이라며 최고의 인재 밀도를 유지하는 것을 핵심 전략으로 삼는다. 이처럼 기업의 흥망성쇠가 결국 '어떤 사람들과 함께 일하는가'에 달려 있다는 사실은 이제 경영의 상식이 되었다.

CEO 예수의 가장 중요한 투자: 12명의 평범한 사람들

이러한 인재 경영의 중요성을 역사상 가장 깊이 이해하고 실천했던 리더가 바로 CEO 예수이다. 그는 3년이라는 짧은 시간 동안 인류의 역사를 바꾸는 위대한 '기업'을 세우면서, 건물이나 시스템, 혹은 재산을 남기는 데는 전혀 투자하지 않았다. 그의 유일한 투자 대상은 오직 '사람', 그중에서도 그가 직접 선택하고 훈련시킨 12명의 핵심 인재들이었다. 그는 자신의 모든 시간과 에너지, 그리고 지혜를 이 소수의 사람들에게 집중적으로 쏟아부었다. 왜냐하면 그는 자신의 비전이 건물이나 책이 아닌, 오직 사람을 통해서만 계승되고 확장될 수 있음을 알았기 때문이다.

그러나 놀라운 점은 그의 인재 선발 방식이다. 그는 오늘날의 기업들처럼 예루살렘의 신학교나 율법 학교에서 가장 뛰어난 성적을 거둔 엘리트들이나, 사회적으로 명망 높은 가문 출신의 인재들을 찾아 나서지 않았다. 그가 선택한 사람들은 대부분 갈릴리 출신의 어부, 동족에게 손가락질받던 세리, 로마에 저항하던 열심당원 등, 당시 사회의 기준으로는 지극히 평범하거나 심지어 부적격자로 보일 수 있는 인물들이었다. 그는 왜 이런 선택을 했을까? 세상의 기준으로는 보잘것없어 보이는 이들에게서 그는 과연 무엇을 보았던 것일까?

스펙을 넘어 잠재력을 보는 것: 위대한 인재 경영의 제1원칙

예수의 인재 선발과 육성 전략의 핵심에는 '현재의 능력(스펙)'이 아닌 '미래의 가능성(잠재력)'을 보는 탁월한 안목이 자리 잡고 있다. 그는 사람의 겉모습이나 배경, 학력이 아니라, 그 사람의 마음속 깊은 곳에 있는 갈망과 열정, 그리고 변화 가능성을 꿰뚫어 보았다. 그리고 그는 자신이 선택한 평범한 사람들이 세상의 그 어떤 엘리트보다 위대한 리더로 성장할 수 있음을 믿어 의심치 않았고, 그 믿음을 현실로 만들기 위해 자신의 모든 것을 쏟아부었다.

이는 모든 위대한 리더와 인재 경영 전문가들이 공통적으로 강조하는 제1원칙, 즉 '사람은 채용하는 것이 아니라, 발굴하고 육성하는 것이다'라는 원칙과 정확히 일치한다. 완벽한 인재는 존재하지 않는다. 위대한 조직은 완성된 인재를 찾는 대신, 성장 가능성이 있는 인재를 발굴하여 조직의 비전과 가치에 맞는 최고의 인재로 키워낸다. 이 분석을 통해 우리는 CEO 예수의 12제자 선발 및 육성 과정을 심층적으로 해부함으로써, 스펙의 함정을 넘어 진정한 잠재력을 가진 핵심 인재를 어떻게 발굴하고, 그들을 어떻게 위대한 리더로 성장시킬 수 있는지에 대한 시대를 초월하는 지혜를 탐구하고자 한다.

2. 핵심 대주제 1: 파격적인 인재 선발 기준 - 예수는 '무엇'을 보았는가? (Hiring Criteria)
소주제 1.1: FAT 원칙 - Faithful(충성스러운), Available(헌신할 수 있는), Teachable(가르칠 수 있는)

많은 리더십 전문가들은 예수의 인재 선발 기준을 세 가지 핵심적인 내적 특성, 즉 **'FAT 원칙'**으로 요약한다. 이는 지원자의 화려한 이력서나 검증된 성과가 아닌, 눈에 보이지 않는 인격적 자질과 태도를 더 중요하게 보았음을 의미한다.

Faithful (충성스러운 / 신실한): 이는 단순히 리더 개인에 대한 맹목적인 충성을 의미하는 것이 아니다. 이는 자신이 믿는 가치와 비전에 대해 진실하고, 한번 맡은 일에 대해서는 끝까지 책임을 지려는 성실한 태도를 의미한다. 어부들은 거친 바다와 싸우며 끈기와 인내, 그리고 동료에 대한 신뢰를 몸으로 익힌 사람들이었다. 그들은 한번 그물을 던지면 밤을 새워서라도 고기가 잡힐 때까지 기다릴 줄 아는 사람들이었다. 예수는 이러한 성실함과 끈기 속에, 자신이 맡길 위대한 사명(하나님 나라)에 대한 잠재적인 '충성심'을 발견했다. 뛰어난 재능을 가졌지만 쉽게 포기하거나 변절하는 사람보다, 다소 능력이 부족하더라도 맡은 바를 묵묵히 끝까지 감당하는 사람을 더 신뢰할 수 있다.

Available (헌신할 수 있는 / 시간을 낼 수 있는): 아무리 뛰어난 능력을 가졌더라도, 리더의 비전에 자신의 삶을 온전히 던질(commit) 준비가 되어 있지 않다면 핵심 인재가 될 수 없다. 예수가 제자들을 부를 때, 그들의 공통적인 반응은 "곧 그물을 버려두고 예수를 따르니라"(마 4:20)였다. 그들은 자신의 생업과 안정된 삶이라는 '기회비용'을 기꺼이 지불하고, 예수와 함께하는 불확실한 미래에 자신의 모든 시간을 '투자'하기로 결단했다. 이는 단순히 시간을 내어주는 것을 넘어, 자신의 삶의 우선순위를 리더의 비전과 일치시키려는 전적인 헌신을 의미한다. 예수의 부름에 "먼저 가서 내 부친을 장사하게 허락하옵소서"라며 주저했던 사람들은 결국 그의 제자가 되지 못했다. 리더는 '가장 바쁜 사람'이 아니라, '가장 헌신된 사람'을 찾아야 한다.

Teachable (가르칠 수 있는 / 배울 자세가 된): 아무리 충성스럽고 헌신적이라도, 배우려는 의지가 없다면 성장할 수 없다. 'Teachable'하다는 것은 자신의 무지를 인정하고, 새로운 것을 배우려는 겸손하고 열린 마음을 의미한다. 제자들은 3년 내내 예수의 가르침을 오해하고, 어리석은 질문을 던지며, 수많은 실수를 저질렀다. 그러나 중요한 것은 그들이 결코 배우기를 멈추지 않았다는 점이다. 그들은 자신들의 고정관념이 깨지는 것을 두려워하지 않았고, 예수의 책망을 기꺼이 받아들였다. 반면, 바리새인과 율법학자들은 자신들이 모든 것을 안다고 생각했기 때문에, 예수의 새로운 가르침을 받아들이지 못하고 결국 배움의 기회를 놓쳤다. '똑똑한 사람'보다 '배우려는 사람'이 더 큰 잠재력을 가진 인재이다.

소주제 1.2: 다양성과 포용성(Diversity & Inclusion): 어부, 세리, 혁명가 - 시너지를 창출하는 비주류의 조합

예수가 선택한 12명의 명단을 보면, 현대 경영학의 '다양성과 포용성' 원칙의 완벽한 모델을 발견할 수 있다. 그는 비슷한 배경과 생각을 가진 '복제 인간'들을 모으지 않았다. 오히려 그는 당시 사회의 기준으로 볼 때 결코 한 팀이 될 수 없을 것 같은, 극단적으로 다양한 배경을 가진 사람들을 의도적으로 선택했다.

어부 출신 (베드로, 안드레, 야고보, 요한): 다혈질이고 행동이 앞서며, 실제적인 문제 해결 능력이 뛰어난 현장 전문가 그룹이다.

세리 출신 (마태): 로마의 부역자로 동족에게 매국노 취급을 받았지만, 꼼꼼하고 현실적인 행정 능력을 갖춘 인물이다.

열심당원 출신 (시몬): 로마에 대한 무력 항쟁을 주장하던 극단적 민족주의자, 즉 혁명가이다.

그 외에도 합리적이고 분석적인 성향의 도마, 순수한 나다나엘 등 각기 다른 성격과 기질을 가진 인물들로 구성되었다.

이러한 조합은 엄청난 갈등의 소지를 안고 있었다. 로마를 위해 일하는 세리 마태와 로마를 뒤엎으려는 혁명가 시몬이 한솥밥을 먹는다는 것은 상상하기 힘든 일이다. 그러나 예수는 이러한 다양성 속에 숨겨진 **'창조적 시너지(Creative Synergy)'**의 가능성을 보았다. 서로 다른 관점과 경험을 가진 사람들이 하나의 비전 아래 모일 때, 그들은 서로의 약점을 보완하고, 더 넓은 시야로 문제를 바라보며, 훨씬 더 창의적인 해결책을 찾아낼 수 있다. 동질적인 그룹은 의사결정은 빠를 수 있지만, '집단 사고(Groupthink)'에 빠져 환경 변화에 둔감해지고 혁신에 실패할 위험이 크다. 예수의 팀은 끊임없이 부딪치고 다투었지만, 그 과정을 통해 서로를 이해하고 하나의 공동체로 성장하며, 어떤 외부의 도전에도 유연하게 대처할 수 있는 강력한 팀워크를 구축할 수 있었다.

소주제 1.3: 열정과 갈망(Passion & Hunger): 안정된 삶을 버리고 미지의 세계로 뛰어드는 용기

예수가 선택한 인재들에게는 공통적으로 발견되는 또 하나의 중요한 특징이 있다. 그것은 바로 **현재의 삶에 안주하지 않고, 더 나은 무언가를 향한 깊은 '열정과 갈망'**을 가지고 있었다는 점이다. 그들은 비록 배운 것은 적고 사회적 지위는 낮았을지 모르나, 그들의 마음속에는 로마의 압제와 부패한 종교 시스템 속에서 잃어버린 '하나님 나라'에 대한 뜨거운 기다림이 있었다.

그들의 갈망은 예수의 "나를 따르라"는 한마디에, 자신의 모든 것을 버리고 미지의 세계로 뛰어들게 만드는 용기의 원천이 되었다. 안정된 직장(배와 그물)과 예측 가능한 미래를 포기하는 것은 결코 쉬운 결정이 아니다. 이는 오직 현재의 삶보다 더 위대하고 가치 있는 비전을 발견한 사람만이 할 수 있는 결단이다.

이는 인재를 선발할 때, 그 사람이 현재 얼마나 안정되고 높은 지위에 있는가보다, **"그의 마음을 정말로 뜨겁게 만드는 것은 무엇인가?", "그는 더 큰 성장을 위해 기꺼이 현재의 안락함을 포기할 준비가 되어 있는가?"**를 살펴보아야 함을 시사한다. 이미 모든 것을 이루어 더 이상 배울 것이 없다고 생각하는 '성공한 인재'보다, 아직 부족하지만 무엇이라도 배우고 성장하려는 '굶주린 인재(Hungry Talent)'가 조직에 더 큰 활력을 불어넣고 미래를 만들어갈 가능성이 높다. 예수는 바로 이들의 마음속에 있는 '거룩한 불만족'과 '성장에 대한 갈망'을 본 것이다.

소주제 1.4: 학력과 경력보다 중요한 것: 세상의 기준을 뒤엎는 역발상 채용

결론적으로 예수의 인재 선발 기준은 당시 사회의 모든 통념을 뒤엎는 **'역발상 채용'**의 전형이었다. 세상이 중요하게 여기는 가치들, 즉 학벌, 가문, 재산, 사회적 지위, 종교적 경력 등은 그의 채용 기준표에 전혀 존재하지 않았다. 오히려 그는 의도적으로 세상의 기준으로는 '약하고', '미련하며', '멸시받는' 사람들을 선택했다.

사도 바울은 이 파격적인 채용 전략의 이유를 다음과 같이 설명한다. "하나님께서 세상의 미련한 것들을 택하사 지혜 있는 자들을 부끄럽게 하려 하시고 세상의 약한 것들을 택하사 강한 것들을 부끄럽게 하려 하시며... 이는 아무 육체도 하나님 앞에서 자랑하지 못하게 하려 하심이라"(고전 1:27-29).

경영학적으로 이는 두 가지 중요한 의미를 갖는다. 첫째, 리더와 조직의 역량을 극명하게 보여주는 전략이다. 이미 완성된 엘리트들을 모아 성공하는 것은 누구나 할 수 있다. 그러나 평범한 사람들을 비범한 리더로 키워내는 것은 오직 탁월한 리더십과 강력한 육성 시스템을 가진 조직만이 할 수 있는 일이다. 이는 "우리의 성공은 뛰어난 몇몇 개인 때문이 아니라, 우리의 비전과 시스템의 힘 때문"이라는 것을 증명하는 가장 확실한 방법이다.

둘째, 조직에 대한 높은 충성도를 확보하는 전략이다. 세상에서 인정받지 못했던 사람들에게 기회를 주고, 그들의 잠재력을 믿어주고, 위대한 리더로 성장시켜준 조직에 대해 구성원들은 깊은 감사와 충성심을 갖게 된다. 그들은 자신의 성공이 전적으로 리더와 공동체의 은혜임을 알기 때문에, 교만하지 않고 더욱 겸손하게 조직을 위해 헌신하게 된다. 이처럼 예수의 역발상 채용은 단순히 약자를 배려하는 차원을 넘어, 조직의 힘을 과시하고 구성원의 충성도를 극대화하는 고도의 인재 경영 전략이었던 셈이다.

3. 핵심 대주제 2: 인재 육성 전략 - 어떻게 평범한 사람들을 위대한 리더로 만들었는가? (Development Strategy)
소주제 2.1: OJT(On-the-Job Training): 3년간의 밀착 동행을 통한 현장 중심의 도제식 교육

위대한 인재는 강의실에서 만들어지지 않는다. 그들은 실제 업무 현장에서의 치열한 경험을 통해 성장한다. 예수의 인재 육성 전략의 핵심은 **3년 동안 제자들과 함께 먹고, 자고, 일하며 모든 것을 가르친 '현장 중심의 도제식 교육(OJT, On-the-Job Training)'**이었다. 그는 분기별 워크숍이나 정기 교육 프로그램을 운영하지 않았다. 그의 삶 전체가 살아있는 교육 현장이었고, 그의 모든 행동과 말이 교과서였다.

이러한 밀착 동행 교육은 몇 가지 중요한 장점을 가진다.

살아있는 지식의 전수: 제자들은 예수가 병자를 고치고, 군중을 가르치며, 반대자들과 논쟁하는 모든 과정을 바로 옆에서 생생하게 지켜보았다. 그들은 책으로는 결코 배울 수 없는 리더의 위기관리 능력, 의사결정 방식, 커뮤니케이션 기술, 그리고 무엇보다 사람을 대하는 태도와 인격을 직접 보고 배웠다. 이는 마치 수술실에서 교수의 집도를 바로 옆에서 지켜보는 인턴 의사와 같다.

즉각적인 피드백과 코칭: 제자들이 잘못된 생각을 하거나 어리석은 질문을 할 때, 예수는 그 자리에서 즉시 그들의 생각을 교정해주고, 비유를 통해 더 깊은 깨달음으로 인도했다. 이러한 실시간 피드백과 맞춤형 코칭은 그들의 성장 속도를 극대화했다.

암묵지(Tacit Knowledge)의 전수: 조직의 진정한 경쟁력은 매뉴얼로 만들 수 없는 '암묵지', 즉 리더의 경험과 직관, 노하우에 있다. 이러한 암묵지는 오랜 시간 함께 생활하며 상호작용하는 과정 속에서만 자연스럽게 전수될 수 있다. 제자들은 3년의 시간을 통해 예수의 생각하는 방식과 가치관, 즉 그의 'DNA'를 그대로 물려받을 수 있었다.

소주제 2.2: 권한 위임과 실전 경험(Empowerment & Experience): 둘씩 짝지어 파송하며 책임과 권한을 부여하다

진정한 성장은 수동적으로 배우기만 할 때가 아니라, 직접 책임을 지고 과업을 수행하는 '실전 경험'을 통해 이루어진다. 예수는 제자들을 어느 정도 훈련시킨 후, 그들을 온실 속에 가두어 두지 않았다. 그는 그들에게 자신과 동일한 권능(귀신을 쫓아내고 병을 고치는 능력)을 위임하고, 둘씩 짝을 지어 실제 마을로 파송하여 복음을 전하게 했다.

이 '파송'은 현대 인재 개발 프로그램의 '액션 러닝(Action Learning)' 또는 '직무 순환(Job Rotation)'과 같은 개념이다. 이 실습을 통해 제자들은 몇 가지 중요한 것을 얻었다.

성공 경험과 자신감: 그들은 예수 없이도 자신들의 힘으로 사역을 성공적으로 수행할 수 있다는 것을 직접 체험했다. 이 성공 경험은 그들에게 엄청난 자신감과 동기를 부여했다.

책임감과 주인의식: 그들은 더 이상 수동적인 학생이 아니라, 예수의 사역을 함께 책임지는 '파트너'이자 '동역자'라는 주인의식을 갖게 되었다.

현실적인 문제 해결 능력: 현장에서 예상치 못한 문제와 거절에 부딪히면서, 이론만으로는 배울 수 없는 실질적인 문제 해결 능력과 위기 대처 능력을 기를 수 있었다.

위대한 리더는 모든 것을 자신이 직접 하려고 하지 않는다. 오히려 구성원들에게 과감하게 권한을 위임하고, 그들이 실수할 것을 두려워하지 않고 마음껏 도전할 수 있는 판을 깔아준다. 예수는 이러한 '권한 위임'을 통해 제자들이 스스로 성장하는 리더가 될 수 있는 가장 효과적인 학습 환경을 제공했다.

소주제 2.3: 실패를 통한 학습(Learning from Failure): 베드로의 부인과 제자들의 배신을 성장의 기회로 삼다

인재 육성 과정에서 가장 중요한 요소 중 하나는 '실패를 어떻게 다루는가'이다. 실패를 비난하고 처벌하는 조직에서는 아무도 새로운 도전을 하지 않으려 한다. 그러나 실패를 귀중한 '학습의 기회'로 여기는 조직에서는 구성원들이 실패를 두려워하지 않고 끊임없이 성장한다. 예수의 인재 개발 전략의 백미는 바로 제자들의 처절한 실패를 가장 위대한 성장의 발판으로 만들어주셨다는 점에 있다.

예수가 십자가에 달릴 때, 제자들은 모두 그를 버리고 도망쳤다. 수제자였던 베드로는 사람들 앞에서 세 번이나 예수를 모른다고 부인하며 저주까지 했다. 세상의 기준이라면 이것은 즉각 해고되거나 영원히 신뢰를 잃어야 할 배신 행위였다. 그러나 부활하신 예수는 베드로를 찾아가 그의 실패를 책망하지 않으셨다. 대신 "네가 나를 사랑하느냐?"고 세 번 물으시며 그의 사랑을 확인하고, "내 양을 먹이라"는 더 위대한 사명을 맡기셨다.

이 경험을 통해 베드로는 자신의 힘과 열정만으로는 아무것도 할 수 없는 연약한 존재임을 뼈저리게 깨달았다. 이 처절한 실패와 그럼에도 불구하고 자신을 다시 믿어준 리더의 용서를 통해, 그는 교만함을 버리고 진정으로 겸손하고 다른 사람의 연약함을 이해하는 위대한 리더로 거듭날 수 있었다. 예수는 실패한 인재를 내치는 대신, 그 실패의 경험을 통해 얻을 수 있는 가장 깊은 교훈을 얻도록 이끌어줌으로써, 그를 한 단계 더 높은 차원의 리더로 성장시킨 최고의 '실패 관리 전문가'였다.

소주제 2.4: 비전 캐스팅(Vision Casting): "사람을 낚는 어부가 되게 하리라" - 개인의 삶과 조직의 비전을 연결하다

구성원들에게 동기를 부여하는 가장 강력한 방법은 조직의 비전과 개인의 삶의 의미를 연결시켜 주는 것이다. 예수는 제자들을 부를 때, 단순히 "나를 위해 일하라"고 말하지 않았다. 그는 어부였던 베드로와 안드레에게 "나를 따라오라 내가 너희를 사람을 낚는 어부가 되게 하리라"고 말했다.

이 한 문장은 인재 경영에서 말하는 **'비전 캐스팅'**의 정수이다.

개인의 정체성과 연결: 그는 그들의 과거 직업인 '고기 낚는 어부'라는 정체성을 무시하지 않고, 오히려 그것을 존중하며 새로운 비전의 출발점으로 삼았다.

익숙한 개념으로 미래를 제시: '사람을 낚는다'는 표현은 그들에게는 매우 익숙하면서도, 동시에 완전히 새로운 차원의 의미를 담고 있는 흥미로운 비전이었다.

성장의 약속: "되게 하리라(I will make you)"라는 약속은, 지금은 부족하지만 자신을 따르면 반드시 그런 위대한 존재로 성장시켜 주겠다는 리더의 확신과 책임을 보여준다.

이 비전을 들었을 때, 제자들은 자신의 일이 단순히 생계를 위한 고기잡이에서, 사람들의 인생을 바꾸는 위대한 구원 사업으로 격상되는 것을 느꼈을 것이다. 위대한 리더는 구성원들에게 "회사를 위해 일하라"고 말하지 않는다. 대신 "이 일을 통해 당신의 인생이 어떻게 더 의미 있고 위대해질 수 있는지"를 보여준다. 이처럼 개인의 성장 비전과 조직의 비전을 일치시킬 때, 구성원들은 자신의 일을 '직업(Job)'이 아닌 '소명(Calling)'으로 여기고, 누구도 막을 수 없는 열정으로 헌신하게 된다.

4. 핵심 대주제 3: 핵심 인재 케이스 스터디 - 베드로, 요한, 유다
소주제 4.1: 베드로 (Peter): 다혈질의 리더, 실패를 통해 겸손한 최고 경영자로 거듭나다

베드로는 예수의 12제자 그룹에서 단연 돋보이는 '최고 운영 책임자(COO)'와 같은 인물이었다. 그는 열정적이고, 행동이 앞서며, 언제나 가장 먼저 질문하고 대답하는 다혈질의 리더였다. 그는 "주는 그리스도시요 살아계신 하나님의 아들이시니이다"라는 위대한 신앙 고백을 하기도 했지만, 예수의 십자가 계획을 막아서다가 "사탄아 물러가라"는 호된 꾸지람을 듣기도 했다. 그의 리더십은 장점과 단점이 명확한 '양날의 검'과 같았다.

그의 결정적인 변화는 앞에서 언급한 '세 번의 부인'이라는 처절한 실패를 통해 찾아왔다. 누구보다 예수를 사랑한다고 자부했던 자신의 민낯을 마주한 그는, 부활하신 예수의 용서와 재신임을 통해 비로소 자신의 힘이 아닌 하나님의 은혜를 의지하는 겸손한 리더로 거듭났다. 이 변화 이후, 그는 오순절 날 수천 명 앞에서 담대하게 설교하며 초대교회의 폭발적인 성장을 이끄는 명실상부한 최고 경영자로 우뚝 섰다. 베드로의 사례는 타고난 리더십 재능(열정, 추진력)이 실패를 통한 자기 성찰과 리더의 용서라는 과정을 거칠 때, 비로소 위대하고 성숙한 리더십으로 완성될 수 있음을 보여준다.

소주제 4.2: 요한 (John): '우레의 아들'에서 '사랑의 사도'로 - 비전을 깊이 체화한 가치 수호자

요한은 그의 형 야고보와 함께 '보아너게', 즉 '우레의 아들'이라는 별명을 가질 정도로 성격이 급하고 과격한 인물이었다. 그는 자신들을 영접하지 않는 사마리아 마을에 불을 내려 벌하자고 제안할 정도로 편협하고 공격적인 성향을 가지고 있었다. 그러나 3년간 예수를 가장 가까이에서 따르며 그의 사랑을 깊이 체험한 요한은, 훗날 "하나님은 사랑이시라"는 메시지를 전하는 '사랑의 사도'로 완전히 변화했다.

요한은 조직의 비전과 핵심 가치(사랑)를 누구보다 깊이 이해하고 자신의 삶으로 체화한 **'최고 가치 책임자(CVO, Chief Value Officer)'**와 같은 역할을 했다. 그는 십자가 밑까지 예수를 따랐고, 부활 후에는 베드로와 함께 교회의 핵심 기둥이 되었다. 그의 변화는 리더와의 깊은 인격적인 관계와 비전에 대한 꾸준한 학습이, 한 사람의 성격과 기질까지도 근본적으로 변화시킬 수 있음을 보여준다. 조직의 핵심 가치는 단순히 벽에 걸어놓는 구호가 아니라, 요한처럼 그 가치를 온몸으로 살아내는 '가치 수호자'들을 통해 조직 전체에 퍼져나간다.

소주제 4.3: 가룟 유다 (Judas Iscariot): 뛰어난 재능, 그러나 비전과 동기화되지 않은 인재의 비극적 실패

가룟 유다는 12제자 중 유일하게 남부 유다 출신으로, 아마도 다른 제자들보다 교육 수준이 높고 똑똑했을 것으로 추정된다. 그는 제자 공동체의 '재무 책임자(CFO)' 역할을 맡을 정도로 신뢰받는 인물이었다. 그는 예수의 모든 가르침을 들었고, 다른 제자들과 똑같이 기적을 행하는 권능을 받아 파송되기도 했다. 그는 분명 세상의 기준으로는 매우 '유능한 인재'였다.

그러나 그의 결정적인 문제는 그의 개인적인 동기(돈에 대한 탐욕, 정치적 메시아에 대한 기대)가 예수의 비전과 결코 하나가 되지 못했다는 점이다. 그는 3년 동안 예수와 함께했지만, 그의 마음은 여전히 세상의 가치관에 묶여 있었다. 결국 그는 자신의 탐욕을 채우기 위해, 그리고 예수가 자신의 기대와 다른 길을 가는 것에 대한 실망감 때문에 은 삼십에 스승을 팔아넘기는 최악의 배신을 저질렀다.

유다의 사례는 인재 경영에 있어 가장 중요한 교훈을 준다. 아무리 뛰어난 재능과 스펙을 가진 인재라 할지라도, 조직의 비전과 핵심 가치에 진심으로 동의하고 헌신하지 않는다면, 그 재능은 오히려 조직에 가장 큰 위협이 될 수 있다. '능력'은 있지만 '충성심'이 없는 인재, '머리'는 뛰어나지만 '마음'이 함께하지 않는 인재는 결국 조직을 무너뜨리는 내부의 적이 될 수 있다. 인재를 선발하고 평가할 때, 업무 능력(Performance)과 함께 반드시 가치 부합도(Value Fit)를 함께 고려해야 하는 이유가 바로 여기에 있다.

5. 핵심 대주제 4: 현대 조직을 위한 예수의 인재 경영 4가지 원칙
소주제 5.1: 원칙 1: 뽑기 전에 기도하라 (철저한 사전 분석과 신중한 선택)

누가복음 6장 12-13절은 예수가 12제자를 선택하기 직전의 행동을 이렇게 기록한다. "이때에 예수께서 기도하시러 산으로 가사 밤이 새도록 하나님께 기도하시고, 밝으매 그 제자들을 부르사 그 중에서 열둘을 택하여 사도라 칭하셨으니." 그는 인류의 미래를 좌우할 가장 중요한 채용 결정을 내리기 전에, 밤을 새워 기도하며 신중을 기했다.

이는 현대 리더들에게 핵심 인재를 선발하는 것이 얼마나 중요하고 신중해야 할 과업인지를 보여준다. '한 사람을 잘못 뽑는 것이 열 사람을 안 뽑는 것보다 못하다'는 말이 있다. 리더는 단순히 이력서를 검토하고 몇 번의 면접으로 채용을 결정해서는 안 된다. 조직에 필요한 인재상에 대해 깊이 고민하고, 다양한 경로를 통해 후보자를 철저히 검증하며, 최종 결정을 내리기 전까지 조직의 미래를 걸고 신중하게 기도하는 마음으로 임해야 한다.

소주제 5.2: 원칙 2: 함께 시간을 보내라 (리더의 가장 중요한 자원은 시간이다)

예수의 인재 육성 전략의 핵심은 '시간 투자'였다. 그는 바쁜 사역 중에도 제자들과 함께 먹고, 걷고, 대화하는 데 자신의 시간 대부분을 사용했다. 리더의 가장 중요한 자원은 돈이나 권력이 아니라 '시간'이다. 그리고 그 시간을 어디에 사용하는가가 그 리더가 무엇을 가장 중요하게 생각하는지를 보여준다.

현대 리더들은 수많은 회의와 보고, 대외 활동으로 인해 정작 구성원들과 함께 보낼 시간이 부족하다고 말한다. 그러나 예수의 모델은 인재 육성이 다른 모든 업무와 병행되는 과업이 아니라, 리더의 가장 핵심적인 업무 그 자체임을 보여준다. 리더는 의식적으로 자신의 시간을 확보하여, 구성원들과의 일대일 면담, 코칭, 멘토링, 그리고 비공식적인 교제에 투자해야 한다. 리더와 함께 보낸 시간의 양과 질이 곧 인재의 성장 속도를 결정한다.

소주제 5.3: 원칙 3: 안전한 실패의 공간을 제공하라 (성장은 안전지대 밖에서 일어난다)

예수의 제자 그룹은 '실수투성이'들의 집합소였다. 그들은 끊임없이 다투고, 오해하고, 심지어 예수를 배신하기까지 했다. 그러나 예수는 단 한 번도 그들의 실패 때문에 그들을 내치거나 포기하지 않았다. 오히려 그는 그들의 실패를 학습과 성장의 기회로 만들어 주었다.

이는 리더가 구성원들을 위해 **'안전한 실패의 공간(Safe Space to Fail)'**을 만들어주어야 함을 의미한다. 성장은 언제나 익숙하고 편안한 '안전지대(Comfort Zone)'를 벗어나 새로운 도전을 할 때 일어난다. 그러나 실패에 대한 두려움이 큰 조직에서는 아무도 그 선을 넘으려 하지 않는다. 리더는 "괜찮다, 실패해도 좋다. 중요한 것은 실패를 통해 무엇을 배우는가이다"라는 메시지를 말과 행동으로 보여주어야 한다. 실패를 비난하지 않고, 그 원인을 함께 분석하며, 다시 도전할 수 있도록 격려하는 문화 속에서 위대한 인재는 담금질된다.

소주제 5.4: 원칙 4: 그들을 위해 희생하라 (최고의 인재 개발은 리더의 희생이다)

예수의 인재 경영의 정점은 제자들의 발을 씻기고, 궁극적으로는 그들을 위해 십자가에서 자신의 생명을 내어준 '자기희생'에 있다. 그는 말로만 사랑과 섬김을 가르친 것이 아니라, 자신의 모든 것을 내어주는 희생을 통해 제자들을 향한 자신의 진심을 증명했다.

최고의 인재 개발 프로그램이나 복지 시스템도, 리더의 진정성 있는 희생을 대체할 수는 없다. 구성원들은 리더가 자신의 성공과 안위를 위해 자신들을 이용하는지, 아니면 자신들의 성공을 위해 기꺼이 희생하는지를 본능적으로 안다. 구성원의 성장을 위해 자신의 시간을 기꺼이 내어주고, 그들의 공을 인정하며 자신은 뒤로 물러나고, 그들의 실수를 자신이 책임지는 리더를 만났을 때, 구성원들은 비로소 자신의 모든 것을 바쳐 리더와 조직을 위해 헌신하게 된다. 최고의 인재 개발 전략은 결국 리더 자신의 희생적인 사랑이다.

6. 결론: 최고의 작품은 사람이었다
예수가 남긴 것: 시스템이나 건물이 아닌 '사람'

3년간의 공생애를 마감하고 세상을 떠날 때, CEO 예수가 이 땅에 남긴 것은 눈에 보이는 유형 자산이 아니었다. 웅장한 건물도, 체계적으로 정리된 매뉴얼도, 막대한 자금도 아니었다. 그가 남긴 유일한 유산은, 3년 전만 해도 갈릴리 호숫가에서 그물질하던 지극히 평범했던 열한 명의 '사람'이었다. 그러나 이 열한 명의 사람들은 예수가 떠난 뒤, 그의 비전을 이어받아 로마 제국을 뒤흔들고 세상의 역사를 바꾸는 위대한 리더들로 성장했다. 이는 그가 만든 최고의 작품은 '기독교'라는 조직이나 시스템이 아니라, 바로 그 시스템을 이끌어갈 '사람' 그 자체였음을 보여준다.

인재 경영의 본질: 잠재력을 믿고, 성장을 기다리며, 가능성을 현실로 만드는 여정

예수의 12제자 선발과 육성 과정은 오늘날 우리에게 인재 경영의 본질이 무엇인지를 가르쳐준다. 그것은 완성된 인재를 쇼핑하듯 고르는 과정이 아니다. 그것은 스펙이라는 껍질 너머에 있는 한 사람의 잠재력을 믿어주고, 그가 수많은 실수를 거쳐 성장할 때까지 인내심을 갖고 기다려주며, 리더 자신의 모든 것을 투자하여 마침내 그 가능성을 현실로 만들어내는 길고 험난한 여정이다. 그것은 기술이 아니라 예술이며, 경영이 아니라 사랑이다.

당신은 지금 누구에게 투자하고 있는가?

결론적으로 모든 리더는 스스로에게 이 질문을 던져야 한다. "나는 지금 누구에게 나의 가장 소중한 자원인 시간을 투자하고 있는가? 나는 사람들의 현재 모습만을 보고 판단하고 있는가, 아니면 그들의 미래 가능성을 보고 있는가? 나는 나의 성공을 위해 사람들을 이용하고 있는가, 아니면 사람들의 성공을 위해 나 자신을 투자하고 있는가?" 이 질문에 대한 당신의 대답이, 당신의 리더십의 수준과 당신 조직의 미래를 결정할 것이다. 세상을 변화시키고 싶은가? 그렇다면 먼저 당신 곁에 있는 한 사람의 잠재력을 믿고, 그에게 당신의 모든 것을 투자하라.