윤리 및 가치

CEO JESUS 포용성의 경영학: 세리와 죄인, 이방인까지 포용하는 시장 개방과 다양성 관리(Diversity Management)
목차
서론: '다름'은 '틀림'이 아니라 '기회'다

21세기 기업의 성장 동력, 다양성(Diversity)과 포용성(Inclusion)

전통적 조직의 한계: 동질성과 배타성이 초래하는 혁신의 정체

CEO 예수의 혁명적 선언: "나는 의인을 부르러 온 것이 아니요 죄인을 부르러 왔노라"

핵심 대주제 1: 왜 포용해야 하는가? - 포용성의 전략적 가치

소주제 2.1: 시장 개척(Market Expansion): '죄인'과 '이방인'이라는 거대한 블루 오션 시장

소주제 2.2: 혁신 촉진(Fostering Innovation): 다양한 관점의 충돌이 창의성을 낳는다

소주제 2.3: 최고의 인재 유치(Talent Acquisition): 편견 없는 조직에 최고의 인재가 모인다

소주제 2.4: 브랜드 가치 제고(Enhancing Brand Value): 포용적 기업 이미지를 통한 사회적 신뢰 확보

핵심 대주제 2: 포용성의 실천 사례 연구 - 예수는 어떻게 '벽'을 허물었는가?

소주제 3.1: Case Study 1: 세리 마태를 부르심: '내부의 적'을 핵심 인재로 발탁하는 파격

소주제 3.2: Case Study 2: 사마리아 여인과의 대화: 민족과 성별의 장벽을 넘는 경계 넘기 리더십

소주제 3.3: Case Study 3: 간음한 여인의 용서: 도덕적 잣대를 넘어선 '무조건적 수용'의 원칙

소주제 3.4: Case Study 4: 백부장의 종을 고치심: 적대국의 인물까지 끌어안는 초월적 포용성

핵심 대주제 3: '포용적 조직 문화' 구축 전략

소주제 4.1: 리더의 솔선수범: "죄인들의 친구" - 리더가 먼저 편견 없이 어울리는 모습을 보이다

소주제 4.2: 장벽을 허무는 식탁 교제(Table Fellowship): 함께 식사하며 경계를 허물고 공동체를 형성하다

소주제 4.3: 새로운 가치 기준 제시: "누가 내 어머니이며 동생들이냐?" - 혈연과 지연을 넘어 '뜻'을 함께하는 새로운 가족 개념

소주제 4.4: 차별 없는 환대(Radical Hospitality): "잔치를 베풀거든 차라리 가난한 자들과 몸 불편한 자들을 청하라" - 소외된 자를 의도적으로 우선하는 정책

핵심 대주제 4: 포용성 경영의 도전과 과제

소주제 5.1: 기득권의 저항: "어찌하여 세리와 죄인과 함께 먹는가?" - 변화에 저항하는 내부 구성원 설득

소주제 5.2: '다름'이 '갈등'이 되지 않도록: 다양성으로 인한 갈등 관리의 중요성

소주제 5.3: '보여주기식 다양성'의 함정: 단순한 구색 맞추기(Tokenism)를 넘어 진정한 포용으로

결론: 가장 넓게 품는 자가 가장 크게 얻는다

포용성, 시혜가 아닌 가장 강력한 성장 전략

건강한 조직은 면역력이 강한 조직이 아니라, 다양한 균과 공존하는 조직이다

당신의 조직의 '문'은 누구에게 열려 있는가?

1. 서론: '다름'은 '틀림'이 아니라 '기회'다
21세기 기업의 성장 동력, 다양성(Diversity)과 포용성(Inclusion)

"우리 조직에 필요한 사람은 어떤 사람입니까?" 이 질문에 대한 20세기 리더의 대답은 명확했다. "우리 조직 문화에 잘 맞고, 기존 구성원들과 갈등 없이 잘 융화되며, 주어진 업무를 가장 효율적으로 수행할 수 있는 사람." 즉, '우리와 비슷한' 사람이 최고의 인재였다. 그러나 21세기에 이르러 이 대답은 완전히 구시대적인 것이 되었다. 오늘날 혁신을 선도하는 기업들은 정반대의 대답을 내놓는다. "우리에게 필요한 사람은 '우리와 다른' 사람, 즉 우리에게 없는 새로운 관점과 경험을 가져다주고, 기존의 방식에 감히 '왜?'라고 질문을 던질 수 있는 사람이다."

글로벌 컨설팅 기업 맥킨지(McKinsey)의 연구에 따르면, 인종적, 문화적 다양성이 높은 기업은 업계 평균보다 36% 더 높은 수익을 올릴 가능성이 있으며, 성별 다양성이 높은 경영진을 갖춘 기업은 25% 더 높은 수익성을 보인다고 한다. 이제 다양성(Diversity)과 포용성(Inclusion), 즉 'D&I'는 더 이상 윤리적이거나 도덕적인 차원의 '좋은 일'이 아니다. 그것은 기업의 혁신을 촉진하고, 새로운 시장을 개척하며, 최고의 인재를 유치하여 궁극적으로 재무적 성과를 이끌어내는 가장 강력하고 핵심적인 **'성장 전략'**이다.

전통적 조직의 한계: 동질성과 배타성이 초래하는 혁신의 정체

반대로, 비슷한 배경과 생각을 가진 사람들로만 구성된 '동질적인' 조직은 단기적으로는 안정적이고 의사결정이 빠를 수 있지만, 장기적으로는 치명적인 위기에 봉착하게 된다. 그들은 '집단 사고(Groupthink)'에 빠져 자신들의 방식을 맹신하고, 외부 환경의 변화를 감지하지 못하며, 새로운 아이디어에 대해 배타적인 태도를 취하게 된다. 코닥이 디지털카메라 기술을 최초로 개발하고도 기존 필름 사업부의 기득권에 막혀 혁신에 실패한 사례나, 노키아가 스마트폰이라는 새로운 패러다임의 등장을 외면하다가 몰락한 사례는 모두 이러한 '동질성의 저주'가 얼마나 무서운지를 보여준다. 닫힌 조직은 결국 썩게 마련이며, 변화를 거부하는 조직은 시장에서 도태될 수밖에 없다.

CEO 예수의 혁명적 선언: "나는 의인을 부르러 온 것이 아니요 죄인을 부르러 왔노라"

이러한 다양성과 포용성의 경영학적 중요성을 2000년 전에 가장 급진적인 방식으로 선포하고 실천한 리더가 바로 CEO 예수이다. 당시 유대 사회는 역사상 가장 폐쇄적이고 배타적인 조직 중 하나였다. 그들은 '선민사상'이라는 높은 담을 쌓고, 율법이라는 엄격한 기준으로 '깨끗한 자'와 '부정한 자', '유대인'과 '이방인'을 철저히 구분했다. 이러한 사회 속에서 예수는 "나는 의인을 부르러 온 것이 아니요 죄인을 부르러 왔노라"(막 2:17)고 선언하셨다.

이는 조직의 문을 '자격 있는 소수'가 아닌, '자격 없는 다수'에게 활짝 열겠다는 혁명적인 '시장 개방 선언'이었다. 그는 당시 사회에서 '죄인'으로 낙인찍혔던 세리, 창녀, 병자들을 의도적으로 찾아가셨고, 유대인들이 짐승처럼 취급했던 '이방인'과 '사마리아인'들을 차별 없이 끌어안으셨다. 그의 이러한 파격적인 행보는 당시 기득권층의 극심한 반발을 샀지만, 결과적으로 그의 '기업'(교회)이 유대교라는 작은 민족 종교의 한계를 넘어, 모든 민족과 계층을 아우르는 글로벌 조직으로 성장하는 가장 결정적인 동력이 되었다. 이 분석을 통해 우리는 CEO 예수의 '포용성의 경영학'을 심층적으로 해부하여, 어떻게 '다름'을 조직의 성장 동력으로 전환시키고, 다양성이 존중받는 진정한 포용적 조직 문화를 구축할 수 있는지에 대한 원리를 탐구하고자 한다.

2. 핵심 대주제 1: 왜 포용해야 하는가? - 포용성의 전략적 가치
예수의 포용적 리더십은 단순히 착한 마음에서 비롯된 자선 활동이 아니었다. 그것은 그의 조직이 지속적으로 성장하고 영향력을 확장하기 위한 고도의 '전략적 선택'이었다.

소주제 2.1: 시장 개척(Market Expansion): '죄인'과 '이방인'이라는 거대한 블루 오션 시장

당시 유대교라는 종교 시장은 '의롭고 율법을 잘 지키는 유대인'이라는 매우 제한된 고객층을 대상으로 하는 '레드 오션'이었다. 바리새파, 사두개파 등 여러 분파들이 이 좁은 시장의 주도권을 놓고 치열하게 경쟁하고 있었다. 그러나 예수의 눈에는, 이들이 '고객이 아니다'라고 외면하고 있던 훨씬 더 거대한 미개척 시장, 즉 **'죄인'과 '이방인'이라는 '블루 오션'**이 보였다.

세리와 죄인들은 율법을 지킬 능력이 없다는 이유로, 이방인들은 혈통이 다르다는 이유로 기존의 종교 시장에서 완전히 소외되어 있었다. 그들은 영적인 갈증을 느끼면서도 아무에게도 환영받지 못하는 '잠재 고객'들이었다. 예수는 바로 이 거대한 '비고객(Non-customers)' 시장을 자신의 핵심 타겟으로 삼았다. 그는 "건강한 자에게는 의원이 쓸 데 없고 병든 자에게라야 쓸 데 있느니라"고 선언하며, 자신의 '제품'(복음)이 바로 이 '병든 자'들을 위해 특별히 설계되었음을 명확히 했다.

이는 경쟁이 치열한 기존 시장을 넘어, 경쟁자들이 주목하지 않는 새로운 고객층을 발굴하여 시장 자체를 재창조하는 블루 오션 전략의 핵심과 정확히 일치한다. 이 전략을 통해 예수의 조직은 기존 종교 세력과의 소모적인 경쟁을 피하고, 완전히 새로운 차원의 시장을 개척하여 폭발적인 성장을 이룰 수 있었다.

소주제 2.2: 혁신 촉진(Fostering Innovation): 다양한 관점의 충돌이 창의성을 낳는다

예수가 세운 12제자 공동체는 '다양성의 용광로'였다. 나라를 팔아먹는 세리 마태와 나라를 구하려는 혁명가 시몬이 공존했고, 불같은 성격의 어부 베드로와 꼼꼼하고 의심 많은 도마가 함께했다. 이러한 이질적인 집단은 필연적으로 수많은 갈등과 오해를 낳았을 것이다. 그러나 바로 이러한 '관점의 충돌'이야말로 조직의 혁신을 촉진하는 가장 중요한 에너지원이 된다.

만약 예수의 제자들이 모두 똑같은 배경의 율법학자들이었다면, 그들은 결코 유대교의 틀을 깨는 새로운 아이디어를 내지 못했을 것이다. 그러나 어부, 세리, 이방인 등 각기 다른 삶의 경험과 시각을 가진 사람들이 모여 "복음이란 무엇인가?", "이방인에게도 할례가 필요한가?"와 같은 본질적인 질문을 놓고 치열하게 토론하고 논쟁하는 과정 속에서, 기독교는 편협한 민족 종교의 껍질을 깨고 보편적인 진리로 발전해 나갈 수 있었다. 다양성은 조직에 '건설적인 불편함'을 제공한다. 그리고 바로 그 불편함 속에서 기존의 방식을 당연하게 여기지 않고, 더 나은 해결책을 찾으려는 창의적인 노력이 시작된다.

소주제 2.3: 최고의 인재 유치(Talent Acquisition): 편견 없는 조직에 최고의 인재가 모인다

포용적인 조직 문화는 최고의 인재들을 끌어들이는 가장 강력한 '자석'이다. 세상의 모든 조직이 학벌, 배경, 경력이라는 잣대로 사람을 평가할 때, 오직 그 사람의 잠재력과 가능성만을 보고 기회를 주는 조직이 있다면, 세상에서 소외되었던 수많은 '숨은 인재'들이 그곳으로 몰려들 것이다.

예수의 공동체는 바로 그런 곳이었다. 세상에서 죄인 취급받던 세리 마태는, 예수를 만난 후 자신의 꼼꼼한 기록 능력을 발휘하여 신약성경의 첫 책인 '마태복음'을 저술하는 위대한 인재로 성장했다. 막달라 마리아를 비롯한 수많은 여성들은 당시 사회의 억압 속에서도 예수의 사역에 중요한 재정적 후원자이자, 부활의 첫 증인이라는 핵심적인 역할을 감당했다. 예수는 편견의 벽을 허물고 동등한 기회를 제공함으로써, 세상이 미처 발견하지 못했던 수많은 인재들의 잠재력을 이끌어내고 그들의 충성을 얻었다. 최고의 인재를 얻고 싶다면, 먼저 그들이 마음껏 능력을 발휘할 수 있는 포용적인 토양을 만들어야 한다.

소주제 2.4: 브랜드 가치 제고(Enhancing Brand Value): 포용적 기업 이미지를 통한 사회적 신뢰 확보

리더와 조직이 어떤 사람들과 어울리는가는 그 조직의 정체성과 '브랜드 이미지'를 결정한다. 예수는 의도적으로 세리와 죄인들과 함께 식사하셨고, 그 결과 당시 기득권층으로부터 "보라 먹기를 탐하고 포도주를 즐기는 사람이요 세리와 죄인의 친구로다"(마 11:19)라는 비난을 받았다.

그러나 이 부정적인 꼬리표는 역설적으로 예수의 브랜드를 가장 강력하게 만드는 핵심적인 차별화 포인트가 되었다. 이 '죄인의 친구'라는 별명은, 그의 조직이 권위적이고 폐쇄적인 다른 조직들과 달리, 누구에게나 열려있고, 가장 낮은 자들의 아픔에 공감하는 따뜻하고 포용적인 공동체라는 사실을 모든 사람에게 각인시켰다.

이는 오늘날 ESG(환경, 사회, 지배구조) 경영이 강조되는 이유와 같다. 사회적 약자를 포용하고, 다양성을 존중하는 기업은 소비자들과 사회 전체로부터 높은 '신뢰'와 '존경'을 받게 된다. 이러한 긍정적인 브랜드 가치는 단기적인 이익을 넘어, 조직의 장기적인 지속 가능성을 보장하는 가장 중요한 무형 자산이 된다.

3. 핵심 대주제 2: 포용성의 실천 사례 연구 - 예수는 어떻게 '벽'을 허물었는가?
예수의 포용성은 단순히 이론이나 선언에 그치지 않았다. 그것은 당시 사회의 모든 경계를 넘나드는 구체적이고 파격적인 '행동'으로 나타났다.

소주제 3.1: Case Study 1: 세리 마태를 부르심: '내부의 적'을 핵심 인재로 발탁하는 파격

세리는 로마 제국을 위해 동족의 세금을 쥐어짜는 '매국노'이자, 부정한 방법으로 부를 축적하는 '공인된 죄인'이었다. 그는 유대 사회에서 '내부의 적'으로 간주되어 모든 공동체에서 배척당했다. 그런데 예수는 세관에 앉아있던 마태를 보고 "나를 따르라"고 부르셨고, 심지어 그를 자신의 비전을 함께 이끌어갈 12명의 핵심 임원 중 한 명으로 발탁했다.

이는 마치 한 기업의 CEO가 업계에서 가장 악명 높은 경쟁사의 핵심 인물을 스카우트하여, 자사의 최고 전략 책임자로 임명하는 것과 같은 파격적인 인사였다. 이 행동은 조직 내외부에 엄청난 충격과 논란을 일으켰다. 그러나 이 하나의 행동을 통해 예수는 다음과 같은 강력한 메시지를 전달했다.

과거는 중요하지 않다: "우리 조직에서는 당신의 과거가 어떠했는지는 중요하지 않다. 오직 우리의 비전에 동참할 의지가 있는지가 중요하다."

누구에게나 두 번째 기회는 주어진다: 실패했거나 잘못된 길을 걸었던 사람이라도, 언제든 새로운 삶을 시작할 수 있는 기회가 열려있다.

적까지도 끌어안는 포용력: 우리는 우리의 친구뿐만 아니라, 우리의 적이었던 사람까지도 끌어안을 수 있는 넓은 마음을 가진 조직이다.

소주제 3.2: Case Study 2: 사마리아 여인과의 대화: 민족과 성별의 장벽을 넘는 경계 넘기 리더십

유대인과 사마리아인 사이에는 수백 년간 이어져 온 깊은 적대감의 벽이 있었다. 또한, 당시 사회에서 남자가, 특히 랍비가 공적인 장소에서 여성과 단둘이 대화하는 것은 금기시되었다. 예수는 요한복음 4장에서 우물가의 한 사마리아 여인에게 말을 걸며 이 '민족'과 '성별'이라는 이중의 장벽을 단숨에 뛰어넘었다.

그는 여인을 '사마리아 여자'라는 집단적 정체성으로 대한 것이 아니라, '영혼의 목마름을 가진 한 인간'이라는 개인적 실존으로 대했다. 그는 그녀의 복잡한 과거(다섯 명의 남편)를 비난하지 않고, 오히려 그녀의 가장 깊은 필요를 채워주는 '생수'를 제공했다. 이 만남을 통해 깊은 상처와 소외감 속에 살아가던 한 여인은, 자신의 마을 전체에 복음을 전하는 위대한 '에반젤리스트'로 변화했다. 이는 리더가 기존의 관습과 편견이라는 '경계'를 넘어서는 용기를 낼 때, 예상치 못한 곳에서 얼마나 위대한 인재와 새로운 기회를 발견할 수 있는지를 보여주는 사례이다.

소주제 3.3: Case Study 3: 간음한 여인의 용서: 도덕적 잣대를 넘어선 '무조건적 수용'의 원칙

요한복음 8장에서, 서기관과 바리새인들은 간음하다 현장에서 잡힌 한 여인을 예수 앞에 끌고 와 율법대로 돌로 쳐야 하는지를 묻는다. 이는 예수를 율법을 어기는 자로 고발하거나, 대중의 기대를 저버리게 만들려는 교묘한 함정이었다. 그러나 예수는 그들의 정죄와 비난의 분위기 속에서, 땅에 글씨를 쓰시며 침묵하신 뒤, "너희 중에 죄 없는 자가 먼저 돌로 치라"는 역사적인 한마디를 던지신다.

이 선언은 사람을 판단하고 정죄하는 모든 도덕적 잣대의 위선을 폭로하고, 모든 인간이 용서가 필요한 죄인임을 깨닫게 한다. 그리고 군중이 모두 떠난 뒤, 예수 역시 그 여인을 정죄하지 않고 "가서 다시는 죄를 범하지 말라"며 새로운 삶의 기회를 주신다. 이는 포용성의 가장 깊은 차원, 즉 상대방의 자격이나 행동의 옳고 그름을 따지기 이전에, 그 존재 자체를 '무조건적으로 수용'하는 원칙을 보여준다. 물론 이것이 잘못된 행동을 묵인한다는 의미는 아니다. 중요한 것은 '정죄'가 아닌 '용서'와 '회복'을 관계의 출발점으로 삼는다는 것이다. 이러한 무조건적인 수용의 문화 속에서 구성원들은 자신의 실패를 숨기지 않고, 솔직하게 드러내며, 두 번째 기회를 통해 더 크게 성장할 수 있다.

소주제 3.4: Case Study 4: 백부장의 종을 고치심: 적대국의 인물까지 끌어안는 초월적 포용성

백부장은 이스라엘을 식민 지배하고 있던 로마 군대의 장교, 즉 '적국의 점령군'이었다. 그는 유대인들에게는 억압과 착취의 상징이었다. 그러나 마태복음 8장에서 한 백부장이 자신의 하인의 병을 고쳐달라고 예수께 나왔을 때, 예수는 그의 민족이나 신분을 문제 삼지 않으셨다. 오히려 그는 백부장의 놀라운 믿음("다만 말씀으로만 하옵소서 그러면 내 하인이 낫겠나이다")을 보시고, "이스라엘 중 아무에게서도 이만한 믿음을 보지 못하였노라"고 극찬하시며 그의 종을 즉시 고쳐주셨다.

이 사건은 예수의 포용성이 아군과 적군, 우리 편과 남의 편이라는 모든 정치적, 이념적 경계까지도 초월함을 보여준다. 그의 공동체는 국경을 넘어, 심지어 자신들을 억압하는 적대국의 구성원까지도 필요에 따라 기꺼이 돕고 품을 수 있는 열린 공동체였다. 이는 오늘날 글로벌 경영 환경에서 기업이 자국의 이익만을 추구하는 국수주의를 넘어, 모든 인류의 공동 번영에 기여하는 '글로벌 시티즌'으로서의 역할을 다해야 한다는 점을 시사한다.

4. 핵심 대주제 3: '포용적 조직 문화' 구축 전략
예수의 포용성은 단순히 몇 번의 파격적인 행동으로 그치지 않았다. 그는 '포용'이 조직의 DNA가 되도록 하는 구체적인 문화 구축 전략을 가지고 있었다.

소주제 4.1: 리더의 솔선수범: "죄인들의 친구" - 리더가 먼저 편견 없이 어울리는 모습을 보이다

조직 문화는 리더의 행동을 그대로 반영하는 거울이다. 포용적인 문화를 만들고 싶다면, 리더가 먼저 자신이 가진 모든 기득권과 편견을 내려놓고, 조직 내에서 가장 소외된 구성원들과 스스럼없이 어울리는 모습을 보여주어야 한다. 예수는 당시 사회에서 가장 명예로운 자리였던 바리새인의 식사 초대에도 응했지만, 동시에 가장 수치스러운 자리였던 세리 레위의 집 잔치에도 기꺼이 참여하셨다.

리더가 누구와 점심을 먹고, 누구와 대화하며, 누구의 이야기에 귀를 기울이는지는 조직 전체에 강력한 메시지를 전달한다. CEO가 임원들과만 어울리는 것이 아니라, 신입사원이나 현장 생산직 직원들과 함께 식사하며 그들의 고충을 듣는 모습을 보일 때, "우리 조직에서는 지위 고하를 막론하고 모든 구성원이 동등하게 존중받는다"는 포용의 문화가 자연스럽게 확산된다.

소주제 4.2: 장벽을 허무는 식탁 교제(Table Fellowship): 함께 식사하며 경계를 허물고 공동체를 형성하다

예수의 사역에서 '함께 식사하는 것'은 매우 중요한 포용의 전략이었다. 고대 사회에서 식탁 교제는 단순히 밥을 먹는 행위를 넘어, 상대방을 가족과 같은 동등한 공동체의 일원으로 받아들인다는 강력한 상징적 의미를 가졌다. 예수가 세리와 죄인들과 함께 식사한 것은, 그들을 더 이상 외부인이 아닌, 자신의 공동체 안으로 완전히 끌어안겠다는 선언이었다.

이 '식탁 교제'의 원리는 현대 조직에도 그대로 적용될 수 있다. 부서 간의 벽을 허물고 협력을 증진시키는 가장 좋은 방법은, 함께 모여 식사하고 비공식적인 대화를 나누는 것이다. 함께 음식을 나누는 과정 속에서, 공식적인 회의에서는 결코 나눌 수 없었던 인간적인 유대감과 신뢰가 형성된다. 리더는 의도적으로 다양한 부서와 직급의 구성원들이 함께 어울릴 수 있는 점심 식사, 티타임, 워크숍 등을 마련하여, 조직 내의 보이지 않는 장벽들을 허물어야 한다.

소주제 4.3: 새로운 가치 기준 제시: "누가 내 어머니이며 동생들이냐?" - 혈연과 지연을 넘어 '뜻'을 함께하는 새로운 가족 개념

포용적인 조직은 기존 사회의 차별적인 기준(혈연, 지연, 학연 등)을 대체하는 **새로운 '가치 기준'**을 제시해야 한다. 마가복음 3장에서 예수의 어머니와 동생들이 그를 찾아왔을 때, 그는 "누가 내 어머니이며 동생들이냐?"고 물으신 뒤, 주위에 둘러앉은 제자들을 가리키며 "누구든지 하나님의 뜻대로 행하는 자가 내 형제요 자매요 어머니이니라"고 선포하셨다.

이는 그의 공동체의 구성원 자격이 더 이상 '혈연'이라는 폐쇄적인 기준이 아니라, '하나님의 뜻을 행하고자 하는 의지'라는 개방적인 기준에 의해 결정됨을 선언한 것이다. 이는 조직의 인재 등용 및 평가 기준이 학벌이나 출신 배경이 아니라, 오직 조직의 비전에 대한 헌신과 실제적인 역량에 의해서만 이루어져야 한다는 '성과주의' 및 '가치 기반' 인사 원칙과 일치한다. 이처럼 공정하고 투명한 새로운 기준이 제시될 때, 모든 구성원은 배경에 상관없이 누구나 동등한 기회를 가질 수 있다는 믿음을 갖게 된다.

소주제 4.4: 차별 없는 환대(Radical Hospitality): "잔치를 베풀거든 차라리 가난한 자들과 몸 불편한 자들을 청하라" - 소외된 자를 의도적으로 우선하는 정책

진정한 포용성은 단순히 '차별하지 않는 것'을 넘어, 오히려 지금까지 '소외되었던 사람들을 의도적으로 우선하는' 적극적인 행동으로 나아간다. 누가복음 14장에서 예수는 잔치를 베풀 때, 보답할 능력이 있는 친구나 부유한 이웃을 청하지 말고, "차라리 가난한 자들과 몸 불편한 자들과 저는 자들과 맹인들을 청하라"고 가르치셨다.

이는 조직의 채용, 승진, 복지 정책 등에서 의도적으로 소수자와 약자를 배려하는 **'적극적 우대 조치(Affirmative Action)'**의 필요성을 시사한다. 예를 들어, 여성 임원 비율을 높이기 위한 목표를 설정하거나, 장애인 고용을 확대하며, 다양한 문화적 배경을 가진 인재들을 위한 멘토링 프로그램을 운영하는 것 등이 이에 해당한다. 이러한 의도적인 노력을 통해, 조직은 구조적으로 소외되기 쉬운 인재들에게 동등한 출발선을 제공하고, 진정한 의미의 다양성을 확보할 수 있다.

5. 핵심 대주제 4: 포용성 경영의 도전과 과제
포용성의 길은 결코 쉽지 않다. 그것은 기존의 질서와 기득권에 도전하는 것이기에, 필연적으로 많은 저항과 갈등에 부딪히게 된다.

소주제 5.1: 기득권의 저항: "어찌하여 세리와 죄인과 함께 먹는가?" - 변화에 저항하는 내부 구성원 설득

예수의 포용적 행보에 가장 격렬하게 반발했던 사람들은 바로 바리새인과 서기관들, 즉 기존의 종교적 기득권층이었다. 그들은 예수의 행동이 자신들이 쌓아온 질서와 순수성을 더럽힌다고 생각했다. 마찬가지로, 조직 내에서도 새로운 변화, 특히 자신들에게 익숙하지 않은 '다른' 사람들이 유입되는 것에 대해 저항하는 '내부 기득권' 세력이 항상 존재한다. 그들은 "새로 온 사람들은 우리 조직 문화를 모른다", "다양성을 강조하다가 우리 고유의 강점을 잃을 수 있다"는 논리로 변화에 저항한다. 리더는 이러한 저항에 대해, 포용성이 조직 전체에 어떤 이익을 가져다주는지를 끊임없이 소통하고 설득하며, 점진적으로 변화를 이끌어내는 인내심과 지혜가 필요하다.

소주제 5.2: '다름'이 '갈등'이 되지 않도록: 다양성으로 인한 갈등 관리의 중요성

다양한 사람들이 모이면 자연스럽게 갈등의 소지도 커진다. 세대 간의 가치관 차이, 문화적 배경의 차이, 업무 스타일의 차이 등은 오해와 갈등을 유발할 수 있다. 포용적 리더십은 이러한 갈등을 무조건 억누르거나 회피하는 것이 아니라, 오히려 갈등을 '건설적인 토론'과 '상호 학습'의 기회로 활용하는 능력을 포함한다. 리더는 구성원들이 서로의 다름을 존중하고, 공개적으로 자신의 의견을 표현하며, 갈등을 통해 더 나은 해결책을 찾아가는 '갈등 관리 시스템'과 '심리적 안정감'이 있는 문화를 구축해야 한다.

소주제 5.3: '보여주기식 다양성'의 함정: 단순한 구색 맞추기(Tokenism)를 넘어 진정한 포용으로

많은 기업들이 다양성의 중요성을 인식하고, 여성이나 외국인 임원을 몇 명 구색 맞추기로 임명하는 '토크니즘(Tokenism)'에 빠지는 경우가 많다. 그러나 단순히 다양한 사람들을 모아놓는다고 해서 저절로 포용적인 조직이 되는 것은 아니다. '다양성'이 '구성원의 구성비'에 대한 것이라면, '포용성'은 그 다양한 구성원들이 '자신의 목소리를 내고 의사결정에 동등하게 참여할 수 있는가'에 대한 문화의 문제이다. 소수 그룹 출신이라는 이유로 발언권이 무시되거나, 핵심적인 업무에서 배제된다면, 다양성은 오히려 또 다른 차별과 소외를 낳을 뿐이다. 리더는 단순히 숫자를 맞추는 것을 넘어, 모든 구성원이 진정으로 존중받고 동등한 기회를 부여받는 '포용적 시스템'을 만드는 데 집중해야 한다.

6. 결론: 가장 넓게 품는 자가 가장 크게 얻는다
포용성, 시혜가 아닌 가장 강력한 성장 전략

CEO 예수의 포용성의 경영학은, 소외된 자를 돕는 것이 단순히 착한 일을 하는 '시혜'나 '자선'이 아님을 명백히 보여준다. 그것은 기존의 닫힌 시장을 열어 새로운 성장 동력을 확보하고, 다양한 인재들의 창의성을 통해 혁신을 촉진하며, 사회적 신뢰를 통해 브랜드 가치를 극대화하는 가장 강력하고 지혜로운 **'성장 전략'**이다. 닫힌 주먹으로는 아무것도 잡을 수 없지만, 활짝 편 손으로는 온 세상을 품을 수 있다. 가장 넓게 품는 리더와 조직이, 결국 가장 큰 것을 얻게 된다.

건강한 조직은 면역력이 강한 조직이 아니라, 다양한 균과 공존하는 조직이다

과거에는 외부의 이질적인 요소를 모두 제거하는 '면역력'이 강한 조직이 건강한 조직이라고 생각했다. 그러나 최근의 생물학 연구는, 우리 몸속의 다양한 미생물(마이크로바이옴) 생태계가 건강에 필수적임을 밝혀냈다. 마찬가지로, 건강한 조직은 모든 것을 획일적으로 통제하려는 조직이 아니라, '다름'과 '이질성'을 포용하고, 그 속에서 창의적인 공존과 시너지를 만들어내는 조직이다. 포용성은 조직을 약하게 만드는 것이 아니라, 오히려 어떤 외부 환경의 변화에도 유연하게 적응하고 진화할 수 있는 '회복탄력성'이 강한 조직으로 만든다.

당신의 조직의 '문'은 누구에게 열려 있는가?

결론적으로, 모든 리더는 스스로에게 질문해야 한다. "우리 조직의 보이지 않는 '문'은 과연 누구에게 열려 있는가? 우리와 비슷한 배경과 생각을 가진 '의인'들에게만 열려 있는가, 아니면 우리에게 불편함을 줄지라도 새로운 가능성을 가져다줄 '세리와 죄인, 그리고 이방인'에게도 활짝 열려 있는가?" 그 문의 크기가 당신 조직의 미래의 크기를 결정할 것이다. 세상을 변화시킨 예수의 위대한 여정은, 바로 이 문을 활짝 열어젖히는 용기에서부터 시작되었다.